본 위원이 처음 회사 생활을 한 곳은 우리 나라에서 혁신활동에 대해 경력 및 활동력에서 대표적인 곳이었고, 현재도 6시그마에 관하여 많은 벤치마킹 대상이 되는 곳이다. 그곳에서 혁신 활동을 하는 주관부서로 처음 배치되어 근무를 하면서 느낀 혁신활동의 정의는 "CEO 또는 임원의 의지를 통해 효율적으로 일하도록 하는 방법을 외부에서 배워와서 회사의 직원과 업무에 적용하는 것"이었다. 이는 현업의 직원 일부에게는 많은 도움을 주었으나, 많은 현업부서장들은 본인의 업무와는 별개의 일로 생각하여 일부 측면에서 비효율적인 측면이 있었다.

외부의 학습대상도 초기에는 일본의 방법들이 주류였고, consultant도 일본인 중심이였으나, 차츰 미국 중심으로 바뀌었고, 특히 6시그마 관련하여 GE와 Motorola 중심으로 되면서 미국 중심으로 바뀌었다. 최근의 6시그마를 보면, 내용 면에서도 기존의 과제 해결 방법론에 국한되지 않고, 최근에는 과제 선정 방법론, 변화관리, 경영전략과의 연계 등으로 좀더 진화해 왔다.

이런 과정 속에서 최근에 읽은 책 중에 석학 중 한 명인 Peter F. Drucker 가 정의한 혁신의 원천에 대한 부분에 많은 공감을 하였다. (피터 드러커의 위대한 혁신, 한국경제신문)

그의 말에 따르면 혁신의 원천은 크게 2종류인데, 첫째는 조직내부에 존재하는 원천으로, 내부 조직원들이 먼저 알게 되는 것이다. 실재로 일어나는 현상과 '그래야만 한다'는 당위 또는 목표와의 차이 (Gap), 또는 사업구조/시장상황의 변화에 따른 목표의 변화와 현실과의 차이가 혁신의 원천이 될 수 있다. 둘째는 기업 또는 산업 외부의 변화와 관련된 것이다. 인구 변화, 사람들의 인식이나 의미의 변화 또는 새로운 지식 등이 이에 해당하는 것이다.

혁신 컨설턴트가 하는 업무란 주로 첫번째 원천에 의한 차이를 줄이는 과정에 대한 지원이다. 단위 Project들을 통해 세분화된 개별적인 차이를 해소하고, 이 과정을 회사의 전략과 일치하도록 하는 작업을 하고, 또 교육 이수와 Project 수행들을 통해 조직내 역량 및 문화를 개발하여 추후 자생적으로 또는 고난이도의 효과 있는 변화를 수행하는 역량을 갖춘 회사가 될 수 있도록 하는 것으로 생각한다.

본 위원이 경험한 회사들의 경우 6시그마 추진의 성과에 있어서 편차가 상당하다고 생각한다. 판단컨대, 회사 내의 사무국, 현업 특히 현업의 부서장들 사이에서 혁신의 대상인 차이에 대한 교감이 부족한 회사에서 성과 부진이 많지 않았나 생각한다.

혁신에 대한 교감을 형성하는 방법으로 GE의 CAP (Change Acceleration Process) 7단계 과정이 유용할 것으로 생각한다. 특히 7단계 중 초반의 1. Leading Change, 2. Creating A Shared Need, 3. Shaping A Vision을 통해 차이 해소 작업, 즉 혁신에 대한 필요성과 Vision, 필요한 Leadership을 점검, 확보하는 것을 적극 권유하는 바이다.