실례로 1997년 다면평가제를 도입한 O사의 경우를 보자. 부하직원의 상사평가를 두고 상급자는 '감히 네가 나를 평가해?' 식의 거부감을 보였다. 결국 제도 안착에는 실패했다. 과거에는 피평가자이기만 했던 일반사원들이 갑자기 상관을 평가해야 하는 평가자가 됨에 따라, 그들의 평가능력 자체에도 의문이 제기되었다는 점도 실패 이유 중 하나였다.

강력한 위계질서라는 기업문화를 지닌 기업에서는 동료 평가, 혹은 상향 평가 등의 다면평가제도가 도입되는 과정에서 상당히 큰 조직적 반발이 따른다. 이에 비해 업무수행의 자율성이 높고, 업무 상호간 의존성이 높은 기업일수록 다면평가제도를 적절하게 활용할 수 있다. 기업문화 유형이 다면평가제도 도입에 적절하지 않다고 판단되면, 경영자는 다면평가제도 도입을 위한 기반 마련 차원에서 기업문화를 변화시키기 위한 노력을 강구하든지, 아니면 다면평가제도 도입의 필요성을 다시 한번 검토해보아야 한다. 다면평가제도가 정말로 필요하다는 결론에 이르면, 점진적 제도 도입을 통해 기업문화의 변화와 제도 도입을 동시에 추구해야 할 것이다.

'360도 평가' '360도 피드백' '다면평가' 혹은 '동료 평가' 등 일련의 '다면평가제도'는 근본적으로 개인평가제도가 갖고 있는 낮은 신뢰도라는 한계를 '다수의 평가자'에 의한 평가로 보완하려는 목적으로 도입된 제도들이다. 그렇다면 다면평가제도가 기존의 평가제도와 다른 점은 단지 평가자가 많다는 것뿐이지 않느냐고 생각하는 사람이 많을 것이다. 그러나 현실은 그렇게 간단하지만은 않다. 직원간 상호작용이라는 본질적 특성에 비추어 볼 때, 사실 다면평가제도는 다양한 전제조건이 준비되어 있어야만 성공할 수 있다.

평가제도에는 무수히 많은, 그리고 해결하기 힘든 이슈들이 실타래처럼 얽혀 있다. 절대평가제도를 쓸 것인가, 상대평가제도를 쓸 것인가? 업적과 역량 중 어떠한 내용에, 어느 정도 비중을 둘 것인가? 구체적으로 평가는 언제, 어떻게 실시하는가? 평가 결과의 검증은 어떻게 하는가? 이러한 질문들 중 어느 하나 대답하기 쉬운 게 없다.

다면평가제도를 도입하면 어떤 점이 달라질까? 다면평가제도는 일반적으로 평가 결과의 신뢰성을 높여주는 효과가 있지만, 앞서 언급했던 것처럼 평가와 관련한 다양한 문제들은 여전히 해결되지 않은 채 남아 있고, 오히려 다양한 평가자 및 평가도구가 도입됨에 따라 이러한 문제들이 두배 세배 증폭되어 나타날 수도 있다. 따라서 다양한 평가자들마다, 그리고 도입 목적에 따라 적절한 평가요소, 평가지표, 평가방식, 평가결과 종합방식 등을 모두 새로 만들어야 한다.

상사 1인이 주도하는 단순한 평가제도에서도 아직 해결하지 못한 문제들이 많이 남아 있는데, 이젠 어떻게 되겠는가? 혹시라도 "상사에 의한 평가제도를 그대로 동료, 부하 등 다른 평가자들에게도 사용하면 되지 않느냐"라는 단순한 생각에서 다면평가제도의 도입을 고려하는 경영자가 있다면, 인사조직 전문 컨설팅을 직업으로 삼고 있는 필자로서는 말 그대로 도시락을 싸들고 따라다니면서 말리고 싶은 심정이다. 이런 생각에서 도입되는 다면평가제도는 결국 평가제도의 3원칙 중 '신뢰성' 부분에서는 조금 나은 결과를 가져올지 모르지만, 평가제도의 '타당성'이나 '수용성' 측면에서는 좀더 나은 결과가 나올 것이라 단정할 수 없다.

개방적 평가결과의 피드백에 대해서 아직까지도 어색하게 느끼고 있는 우리나라 기업문화 특성상, 이러한 개방시스템형 인사제도의 도입은 말 그대로 '돌다리를 두들겨 건너듯' 치밀하고 조심스럽게 진행되어야만 한다. 특히 사람과 관련된 인사제도의 경우에는 더욱 그렇다. 치밀한 준비없이 그저 유행 좇기 식으로 새로운 제도를 도입하는 경우, 기존에 잘 운영되고 있던 제도마저 망칠 수도 있다. 빈대 잡으려다 초가 삼간 다 태우는 격이다.