인사와 관련된 업무를 수행하는 사람이라면 누구나 한 번쯤 이런 용어는 들어봤음직하다. 그런데 이런 오류에는 한 가지 공통점이 있다. 오류가 평가자가 가진 인지 능력의 한계에서 발생한다는 것이다. 사람은 자신의 두뇌로 사물을 판단하기 때문에 자신의 주관에서 절대로 자유로울 수 없다. 물론 노력하면 줄일 수는 있지만 근본적으로 그러한 오류를 제거하기는 불가능하다. 인간이라면 말이다.

그렇다고 해서 객관적이고 정확한 평가를 하지 말자는 이야기는 아니다. 다만 거기에 목 매달고 평가가 마치 객관적인 측정에만 목표를 둔 것처럼, 또는 완벽하게 객관적인 평가가 가능하다고 생각하지는 말자는 이야기다. 인간이 인간을 평가하고 측정하는 이상 개인의 주관과 인지 능력의 한계에 기인하는 문제에서 근본적으로 벗어나기는 어렵다. 아무리 객관적이고 절대적인 평가를 하려 해도 결국은 주관적이고 상대적인 평가를 할 수밖에 없는 것이다.

그러나 평가에 대한 의미와 개념을 좀 더 넓은 시각에서 바라본다면 이런 어려움이 어느 정도 해결될 수 있다. 넓은 의미에서 평가는 피평가자가 어떻게 자신의 일을 수행해 나가는가에 대한 지속적인 점검과 관리, 그리고 피드백 과정을 포함한다. 다시 말해 평가는 개인 성과 관리 또는 개인 성과 향상을 위한 관리 방안인 것이다. 그런 의미에서 볼 때 평가자의 성과 향상 리더십(Performance Leadership)을 확보하는 것이 매우 중요하며, 이를 위해서는 아래의 3가지 요소에 초점을 맞춰야 한다.

100점 만점의 절대 평가가 가능한가

다음과 같은 과제를 부서장들에게 던졌다고 생각해 보자. "당신의 부하를 1년간 관찰한 다음에 그에 대한 평가 점수를 100점 만점의 '절대 평가'로 내보십시오." 이 세상 어떤 사람도 자신 있게 답하기 어려운 질문이다. 이렇게 점수를 내려면 보통 성과자의 점수가 대략 얼마 정도인지, 그리고 그러한 표준에 비해 이 사람이 어느 정도의 수준에 있는지 상대적인 판단을 해 보아야 한다. 그렇게 점수를 도출한다 해도 그 점수에 대해 확신하기는 어렵다. 평가 점수의 1점 차이가 어느 정도의 성과 차이를 의미하는가. 보통 성과자의 점수는 또 어떻게 정해지는가. 평가 점수 100점의 의미는 무엇인가. 질문 형식은 절대 평가라고 할지언정 결국은 상대 평가의 혼돈 속에 말려들고 만다.

그러나 다음과 같은 과제를 받았다고 생각해 보자. "당신의 부하를 1년간 관찰한 다음에 그가 더 나은 성과를 내기 위해 어떠한 부분을 개선해야 할 것인지 적어 보시오." 이런 문제라면 쉽지는 않아도 적절한 답을 낼 수는 있을 것이다. 애써 점수로 평가할 필요도 없다. 그리고 평가 결과도 훨씬 현실적이고 활용성도 높을 것이다. 이게 좀 더 현실적이지 않은가.

그러나 인사 실무자라면 여기에서 다음과 같은 의문을 제기할 것이다. 이런 평가 결과를 가지고 어떻게 개인의 급여를 결정하고 승진 의사 결정을 할 수 있는지. 이에 대해 다음과 같은 대답을 제시하고 싶다. "평가와 평가 등급은 다르다." S, A, B, 또는 85.5점과 같은 평가 등급 내지 평가 점수는 그 자체가 평가 결과이기보다는 평가 결과를 구체적으로 활용하기 위해 변환된 지표이다. 이러한 지표들은 일반적으로는 급여 수준의 결정이나 승진 의사 결정에서 활용되고, 각각의 지표들은 필요에 따라 평가 결과에서 환산된다.

예컨대 차기년도 급여를 위한 보상 등급을 결정하려면 1년간의 지속적인 평가 면담 및 관찰 사항을 바탕으로 일정 평가 요소(역량 및 업적)들에 대한 점수화의 과정을 거치게 된다. 급여라는 것이 대부분 회사의 제한된 인건비 범위 내에서 주어지기 때문에 직원들간의 상대화 과정을 요구할 수도 있다.

지금까지는 이렇게 직원들간의 서열화 또는 등급화 과정을 평가의 전부라고 생각해 왔지만 앞으로는 좀 더 적극적이고 넓은 의미에서의 평가, 즉 차기의 성과향상을 목적으로 하는 평가에 대해 진지하게 고려할 필요가 있다.

1년에 1번 또는 2번만 평가한다?

평가를 1년에 1번 또는 1년에 2번한다는 말은 개인의 성과 향상을 위한 정보를 제공하기보다는 당장에 급한 평가 등급이나 평가 점수를 뽑아 내기 위해 평가한다는 말과 같다. 즉 진정한 의미의 성과 관리는 이루어지지 않고, 짧은 시간 동안 그동안 피평가자에 대해 가져 왔던 인상들을 종합해서 등급을 매기는 것이다.

이런 평가 결과는 평가자도 자신을 가지기 어렵고, 피평가자로서도 납득하기 어렵다. 앞서 말한 다양한 인지상의 오류도 많이 나타날 수밖에 없다. 모든 상사에게는 부하 직원의 성과를 향상시켜야 한다는 절대적인 의무가 부여돼 있다. 이런 의무를 성실히 수행하기 위해서 부하 직원의 업무 수행 내용을 날마다 관심 있게 지켜보고 가능할 때마다 지도 및 조언을 해야만 한다. 다시 말해 평가는 1년 365일 내내 이루어져야 한다는 말이다.

미국의 성공적인 관리자의 경우 자신의 총 업무 시간 중 44% 이상을 다른 직원들과의 의사 소통에 할애하고, 28%를 인적 자원 관리 업무에 할애한다고 한다.(1999년, Robbins, 'Organizational Behavior') 우리는 과연 어느 정도의 시간을 부하 직원의 성과 향상을 위해 사용하고 있는지 점검해 볼 필요가 있다.

지속적인 평가를 위해서는

성과 향상을 위한 지속적인 평가 활동을 수행하려면 구성원들의 평소 업무 수행 내용과 자세, 그리고 특이 사항 등에 대한 관찰 내용을 기록할 수 있는 면담 기록 파일의 관리가 필수적이다. 사실 이런 면담 기록 파일이야말로 평가 활동의 핵심 요소라고 할 수 있다.

일반적으로 평가 제도에 관한 이야기를 할 때 자주 언급되는 것이 평가 등급 산출 방법, 점수 환산 방법, 조정 계수 적용 방법 등이다. 이런 내용은 평가를 얼마나 잘할 것인가에 대한 대안은 아니다. 제대로 된 평가 결과를 어떻게 등급화하고 점수화할 것인가에 대한 부차적인 내용일 뿐이다.

면담 기록 파일을 제대로 작성하려면 평가자가 하루 업무 시간 중 상당 부분을 부하 직원에 대한 관찰과 면담, 그리고 의사 소통에 할애할 수밖에 없을 것이다. 그러나 한 가지 확언할 수 있는 것은 이런 활동에 업무 시간을 다 빼앗긴다고 불평하는 상사가 있다면, 그는 상사로서의 기본적인 의무와 역할이 무엇인지 잘 모르는 사람이라는 것이다.