제조업체를 중심으로 폭넓게 받아들여지는 6시그마 프로젝트는 단순하게 정의하기 어렵다.
6시그마가 문제해결 기업의 활용, 최적화에 대한 초점, 조직문화 변화를 종합적으로 다루기 때문이다.
실제로 6시그마 프로젝트는 전혀 새로운 품질 프로그램이 아니다. 품질 관련 철학, 통계적 도구 및 기업, 문제해결 방법의 융합체라고 할 수 있다.
따라서 적절한 시기에 적절한 방법으로 활용한다면 효과적이지만 '베스트 프랙티스(best practice)' 위주의 도입은 적절하지 못한 영향을 끼칠 수 있다.
특히 새로운 프로젝트 수행에 따른 내부 반발과 다양한 계층의 적극적인 참여를 위해서는 실증적이고 일반화된 논리가 필요하다.
6시그마는 통계적 측면에서 100만개당 3.4개 이하의 불량률을 의미한다. 기업 운영 측면에서는 이익 향상을 위한 경영 전략이나 고객 요구 수준에 맞추려는 효율성 향상을 위한 일체의 경영활동이라고 할 수 있다.
모토롤라에서 처음 시작된 6시그마는 공정중 불량 수준을 150배나 낮췄고, GE의 리스 부문은 회전시간을 62% 감소시키는 효과를 가져왔다. 국내에서는 삼성SDI가 900억원, 현대자동차가 515억원, 포스코가 7000억원의 비용 감소 효과를 기록했다.
6시그마는 품질관리에서 시작했지만 총체적 품질관리(TQM) 이상의 것을 추구한다.
품질경영 노력은 고객만족으로 이어지는데, 고객만족이 구매시 가격탄력성을 낮추고 시장점유율을 높인다는 점을 감안하면 결국 6시그마 대상도 고객만족이라고 봐야 한다.
예컨대 품질 수준 향상은 품질비용을 줄이고 그 효과가 생산ㆍ판매 현장으로 이어지기 때문이다.
다만 아쉬운 것은 6시그마 프로젝트 도구나 기법을 언급하는 연구가 지금까지 미흡했다는 점이다.
따라서 실증 분석을 통해 도구와 기법의 영향력을 점검할 필요성이 있는 셈이다.
연구결과 고객의 요구사항을 파악하기 위한 6시그마 도구는 잠재적인 영향이 크다는 것을 알 수 있었다.
또 베스트 프랙티스를 바탕으로 6시그마 프로젝트를 도입하면 기업이 많은 시사점을 발견하기 어려울 수 있다.
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