과장님께서 6시그마를 처음 접하게 된 계기는 무엇이었습니까?

1998년 말 당시 대표이사셨던 이형도 부회장님께서 모토로라와 GE의 6시그마 혁신사례를 접하시고, 당사에도 6시그마 혁신을 도입 할 것을 전사 품질부서장에게 지시하셨습니다. 그 때 저는 전사 품질부서에서 품질기획 및 표준화 업무를 담당하고 있었는데 이러한 대표이사님의 지시를 이행하기 위한 6시그마 도입 T/F 일원으로 참여하게 되었었습니다. 그 때 6시그마에 대한 별 지식이 없었던 저와 T/F 인원들은 관련서적과 기 도입한 회사들을 벤치마킹 하면서 6시그마 경영혁신이라는 것이 만만치만은 않겠구나 하는 느낌을 강하게 받았던 기억이 납니다.
그 때 Benchmarking을 하였던 국내 회사는 삼성SDI, GE의료기기 등 이었는데 그 때 도움을 주셨던 많은 분들께 다시 한번 이 자리를 빌어 감사의 말씀을 드립니다. 도입하면서 6시그마란 무엇인가? 어떻게 추진해야 하는가? 성공요인은? 이라는 원천적인 의문을 풀기 위해 경영진 및 주위 동료들과 많은 논의가 진행되었었고 한편으로는 외부 컨설팅 기관의 도움을 받아 가며 BB양성 교육을 시작하였습니다. 지금 생각하면 엊그제 같은 이야기 인 것 같은데 벌써 7년이 훌쩍 지나버린 것 같습니다.

모든 혁신활동이 그러하지만 6시그마는 특히 조직원의 참여가 중요시 되는 활동인데요. 과장님께서는 전사 6시그마를 추진하는 기획 간부로서 이러한 사항들을 어떻게 극복하셨는지요?

도입 초기에 제조부문에 효과가 있는 혁신 활동이라고 생각했던 적이 있었습니다. 통계 툴을 근간으로 DMAIC 로드맵을 충실히 따라 가면 근본적인 문제를 해결하는 좋은 혁신 방법이라고 생각했기 때문이지요. 제조 현장에는 Data가 잘 정리되어 있었고 또 그 동안의 여타 혁신활동을 통해 기본적인 혁신의 마인드가 잘 갖추어져 있기 때문이었죠. 그러나 이러한 생각이 틀렸다는 것을 깨닫기 까지는 많은 시간이 필요치 않았습니다. 이 때부터 전 임직원 대상의 6시그마 전파교육의 방향의 가닥이 잡이기 시작했습니다. 우선 공통의 언어를 사용하기 위해 현장 작업자 단위까지 전 임직원 대상의 White Belt 교육을 시작했고 대졸 신입사원 이상급 전원에 대해서는 GB 교육을 시켰습니다.
또한 임원 대상의 챔피언교육도 병행하며 6시그마가 무엇인가? 라는 부분에 대한 전사적인 공감대를 갖고자 노력했습니다. 이후 BB BP 사례를 통해 기존의 혁신활동의 6시그마의 차별성을 부각시킬 수 있었고 Incentive제도(성과보상, 승격시 혜택 등)와도 연계하여 변화가 지속될 수 있도록 하였습니다.
지금까지 우여곡절이 많았습니다만, 돌이켜 보면 6시그마 도입과 관련된 변화관리 활동은 큰 줄기는 유사하지만 이를 자사에 접목하기 위해서는 자사에 맞는 방법들을 고민하여 변화관리에 가미하는 방법 밖에는 왕도가 없는 것 같습니다.

6시그마 추진을 이끌어 오시면서 Know-How가 있으시다면 지금 6시그마 걸음마를 시작한 분들에게 그 Know-How 를 공개해 주시겠습니까?

어떠한 경영혁신 활동이던 일시적으로 성공할 수는 있어도 이러한 성공을 지속화시키기는 어렵다고 봅니다. 혁신은 스프링과 같다고 합니다. 혁신의 긴장을 늦추거나 방심하게 되면 어느 순간 과거로 돌아가 버리고 맙니다. 때문에 혁신 담당자들은 혁신이 체질화될 때까지 지속적인 변화관리를 통해 혁신의 강도가 느슨해 지지 않도록 해야 하는 것입니다. 특히, 6시그마 성공의 키는 경영진의 추진 의지와 적극적인 지원이기 때문에 경영진의 적극적인 지원을 얻기 위해서는 경영진의 관심을 지속적으로 끌기 위한 변화관리 활동이 중요합니다.
당사는 6시그마-DAY라는 사장이하 전 임원진이 매월 모여 6시그마 현안과 BP 사례를 공유하는 행사를 4년째 개최하고 있습니다. 이러한 행사를 입안하고 지속적으로 시행하는 것이 쉽지만은 않겠지만 Top의 참여를 이끌어 내는 데는 좋은 방법이라고 생각합니다. 또 한 가지는 6시그마가 지향하는 바는 고객이라는 점을 항상 염두해 두어야 한다는 것입니다. GE 전 CEO인 잭 웰치 회장은 ‘고객이 느끼는 가치가 고객이 지불하는 가격을 초과해야 기업을 살아 남을 수 있다.’라고 했고, Stew Leonard사의 4톤 짜리 지석에는 ‘규칙1: 고객은 항상 옳다. 규칙2: 만약 고객이 옳지 않다면 규칙1을 보라.’라는 말이 새겨져 있다고 합니다. 표적을 알아야 과녁을 맞출 수 있는 것입니다. 고객이라는 끈을 놓을 때 6시그마라는 황량한 사막에서 헤매게 될 것입니다.
마지막으로 인사와 재무부서와의 협력관계를 유지해야 합니다. BELT 우수인력 선발 및 선 순환적인 Job Rotation은 인사부서가, 제대로 된 프로젝트 선정 및 성과관리는 재무부서가 오너십을 갖고 있어야 합니다. 6시그마 사무국만 열심히 뛰어서는 안됩니다. 전사 주요 Staff들이 밀고 당기고 하는 협력의 모습이 보여질 때 6시그마 추진의 시너지 효과가 날 수 있는 것입니다.

과장님께서 정의하시는 6시그마는 무엇인지요?

6시그마는 경영자체이고 혁신자체입니다. 6시그마는 기업의 운영 철학이며 조직을 새롭게 변화시키기 위한 고도의 경영기법입니다. 형식적인 활동을 지양하고 6시그마를 경영과 접목시켜 실질적인 경영효과를 창출해야 합니다. 이런 활동들이 지속될 때 6시그마가 체질화될 수 있기 때문입니다.

타 혁신활동에 비해 6시그마만이 할 수 있는 장점과 단점을 무엇이라고 생각하십니까?

우수인력을 선발하여 6시그마 사상 및 Tool로 무장시켜 이들이 프로젝트 수행으로 성공 경험을 쌓고, 현업으로 복귀하여 6시그마를 전파하는 등의 일련의 활동은 6시그마만의 장점이라고 봅니다. 또한 활동범위가 제조뿐만이 아닌 연구개발, 사무간접을 포괄하게 됨으로 전사적인 참여와 공감대를 이끌어 낼 수 있는 것도 6시그마만의 특징입니다.
굳이 단점을 꼽으라면 6시그마가 체질화되기 까지는 많은 시간을 필요로 한다는 것입니다. 많은 시간을 필요로 하는 만큼 Top의 리더십이 기존의 여느 혁신활동보다 중요하다는 것입니다. 장점을 바라보며 단점을 극복해 나간다면 6시그마의 길은 밝습니다.

삼성전기에서 6시그마와 관련하여 해 주고 싶으신 에피소드는 어떤 것들이 있나요?

도입초기에는 별보고 퇴근 했다고 별보면서 출근하는 일이 허다했지요. 저희 사이에서는 퇴근하면서 집에 잠깐 다녀 오겠다라는 말이 인사말이었으니까요. 특히, 컨설팅사와의 컨설팅 방향 조율 때문에 새벽에도 출근해야 했고요. 지금 생각하면 힘들었지만 뭔가 새로운 것을 한다는 자부심에 재미있게 보낸 때였습니다.
또한, 생산직 여사원들에게 까지도 WB 교육을 시키고 시험을 치렀었는데 3~4차례 낙제하는 일부 사원들은 낙제 후 서러워서 우는 사원도 있었습니다. 이 분들은 별도로 특별 과외를 실시해서 합격시키기도 했지요. 뭐 이렇게 까지 해야 했나 싶지만 이러한 것이 6시그마의 밑 거름이 된 것 같습니다.

지금 한국의 기업들은 거의 모든 기업이 6시그마를 추진하고 또 추진하려 준비하고 있습니다. 자칫 하나의 유행으로 시작하여 준비 없는 6시그마로 전락하지 않기 위해 우리 모두는 어떤 준비를 하여야만 할 지 과장님의 경험으로 한 말씀 부탁 드리겠습니다.

6시그마의 도입 목적을 분명히 해야 한다는 것입니다. 6시그마 철학을 이해해야 합니다. 일례로 6시그마는 일하는 방법이다라는 말을 충분히 이해 할 수 있다면 6시그마를 추진해도 된다고 봅니다.
브라이언 크레이시의 백만불짜지 습관이라는 책을 보면 이런 말이 있습니다. ‘사람에게 있어서 모든 성공과 실패의 95%는 습관이 결정한다. 좋은 습관은 어렵게 형성되지만 성공으로 이끌고, 나쁜 습관은 쉽게 형성되지만 실패로 이끈다’ 이 말은 기업의 경우에도 마찬가지로 적용된다고 봅니다.
6시그마는 기업에게 좋은 습관을 형성시켜 줍니다. 6시그마가 경영과 일체화되어 일 하는 방법을 6시그마적으로 할 수 있을 때 이 기업은 일류기업이 될 수 밖에 없기 때문입니다.

삼성전기 6시그마의 향후 계획(포부)에 대해 말씀 부탁 드립니다.

당사의 6시그마 로드맵은 크게 ‘도입 ? 확산 ? 성과가시화 ? 생활화기’로 구분하여 추진하고 있으며, 2006년에 성과가시화기를 완료하고 2007년부터 생활화기로 진입할 계획을 갖고 있습니다. 그 동안 회사는 내외부적인 경영 악재를 잘 극복하고 턴어라운드를 목전에 두고 있습니다.
더불어 6시그마도 경영과 일체된 모습으로 회사 경영에 실질적인 기여를 하는데 목표를 두고 있습니다. 이를 위해 2005년에 이어 올해도 임원주도의 챔피언프로젝트를 선정, 추진하고 있으며 이를 통해 경영 현안 해결과 수익 증진에 큰 기여가 될 것으로 예상됩니다.

마지막으로 하시고 싶으신 말씀이 있다면 부탁 드립니다

스스로 변화할 것인가? 변화 당할 것인가? 라는 말을 항상 염두 해 두어야 할 것입니다. 같은 달걀 일지라도 스스로 그 껍질을 깨고 나오면 병아리가 되어 닭으로 커나가지만 외부에 의해 깨지게 되면 계란 후라이드가 되어 먹힐 뿐입니다.
내가 스스로 변하고 회사가 스스로 변해야 합니다. 革新이라는 말을 한자로 풀어보면 가죽을 벗겨 내어 새롭게 한다는 뜻이라고 합니다. 그 만큼 혁신이 어렵다는 말이겠지요. 엄홍길씨는 히말라야에 있는 8천미터급의 14좌산을 모두 올랐습니다. 이럴 수 있었던 것은 1988년 초모룽마(에베레스트)를 정복한 경험이 있었기 때문입니다. 한번 에베레스트를 올랐던 사람은 다시 에베레스트를 오를 수 있습니다. 오르는 방법을 머리로 몸으로 체득했기 때문이지요.
6시그마도 마찬가지인 것 같습니다. 6시그마를 정복하기는 힘들겠지만 일단 정복한다면 그 후로의 혁신은 그리 어려운 일이 아닐 것입니다. 6시그마라는 에베레스트를 올라 보았기 때문입니다.