| 지몬 (Hermann Simon)교수가 이야기하는 "숨은 세계 챔피언들(Hidden Champions)->잘 알려지지 않았지만 세계시장을 석권하고 있는 초우량 중소기업들을 가리킴)"은 혁신적인 기술이라는 독특한 내부자원을 바탕으로 그들이 진출하고 있는 틈새시장에서 확고한 위치를 차지하고 있다. 경쟁력의 원천으로서의 인적자원의 중요성은 컨설팅업계에서 특히 크다. 이 분야에서는 컨설턴트, 더 정확히 말하면 그의 지식이 말할 것도 없이 그가 몸을 담고 있는 컨설팅회사의 가장 중요한 자산이다.
세 번째 종류의 자원은 유동자산이나 자본구조 등의 재무자원이다. 재무자원은 그것을 쓰는 만큼 줄어들며, 또 공급도 유한하다. 특히 대규모의 자본이 필요하거나 경쟁사들이 자본력이 달려 따라오기 힘들 때는 재무자원이 장기전략의 바탕이 될 수 있다.
마지막으로 언급할 것은 조직자원(organizational resources)이다. 이것은 조직구조나 정보시스템, 또는 기업문화 등을 포괄하는 회사의 모든 경영시스템의 총체를 말한다. 이것은 시간이 지나면서 값어치가 떨어진다고 말할 수는 있지만, 그래도 유한하다. 그럼에도 불구하고 몇몇 조건들이 충족되면 기업은 조직자원을 바탕으로 전략을 세울 수 있다. 한때 중소기업에 지나지 않았던 독일의 베텔즈만(Bertelsmann)은 유연한 조직구조와 협조적인 기업문화 덕분에 지난 몇 십년 동안에 세계적인 규모의 종합 미디어 회사로 성장할 수 있었다.
일반적으로 말해 한 회사의 자원이 그 회사가 추구하는 전략을 효과적으로 뒷받침할 수 있으려면 다음의 네 조건이 충족되어야 한다.
- 그 자원이 회사에게나 고객에게나 값어치가 있어야 한다.
- 시간이 지나면서 그 자원의 가치가 떨어지면 안된다. 그렇게 되면 장기적인 경쟁우위가 나올 수 없기 때문이다.
- 다른 자원으로 대체될 수 없어야 한다.
- 경쟁사가 쉽게 모방할 수 없거나, 돈을 내도 살 수 없어야 한다. 즉, 독특해야 한다.
이 가운데서 맨 마지막 조건은 특히 중요하다. 만일 경쟁사가 우리 회사의 귀중한 강점을 성공적으로 모방하면, 그것에 바탕을 둔 우리의 경쟁우위는 힘을 잃게 마련이다. 따라서 기업은 경쟁사들이 전략적으로 중요한 우리의 자원을 모방하기 힘들게 할 필요가 있다.
예를 들어, 스타벅스(starbucks)는 매장의 독특한 스타일과 분위기가 바로 자사의 전략적 경쟁우위라고 생각하고 있기 때문에 그 모습을 흉내 내려는 경쟁사에 대해서는 단호하게 법적으로 대응하고 있다.
또한 신속한 의사결정과 (신속한) 정책의 시행을 가능하게 하는 기업문화, 생산적이고 창의적인 직장 분위기, 회사에 대한 뜨거운 애사심 등도 모두 시간이 걸려야만 얻을 수 있는, 그래서 경쟁사가 따라잡을 수 없는 회사의 귀중한 자산이다.
사회적 복잡성이 크면 클수록 대체하거나 모방하기가 어려워진다. 예를 들어, 관련 지식이 종업원들에게 많이 분산되어 있으면, 경쟁사가 그것을 습득하기 힘들 것이다. 또 제품 등의 하드웨어 보다는 서비스 등의 소프트웨어가 더 흉내내기 어렵다. 그래서 많은 회사들이 넓은 의미의 소프트웨어(서비스, 도움말, 교육훈련, 배달·설치, 친절, 금융 등에서의 융통성)에서 경쟁우위를 갖추려고 애쓰고 있다.
끝으로 어떤 자원이 한 회사에 얼마나 내재화되어 있느냐도 모방의 난이도에 큰 영향을 미친다. 예를 들어, 뛰어난 연구원이나 영업사원 등의 어떤 특정한 자원이 한 회사에 아주 굳건하게 뿌리를 내리고 있다고 하자. 이렇게 깊이 이식된 자원은 그 조직의 바깥에서는 제대로 힘을 발휘하지 못하는 경우가 태반이다. 즉 그러한 자원은 경쟁사 등의 다른 조직에서는 그 값어치가 크게 떨어지게 마련이다.
자원은 한 기업의 성과를 장기적으로 올리는 데 도움이 될 수 있다. 그러나 경영자는 자원의 활용계획을 세우기 전에 관련자원이 우리가 위에서 논의한 여러 요건에 비추어 보았을 때 어느 정도의 실질가치를 갖고 있는가를 먼저 철저히 검토해야 한다.
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