A사는 시장 수위의 영업성과를 창출하고 있지만, 정체된 시장과 Pink Ocean에 가까운 경쟁환경 하에서 새로운 돌파구를 찾지 못해 고민하고 있다. 지난 몇 년간 지속되어 온 성장하락세가 올해에도 어김없이 찾아왔음은 물론이다. 그 동안 본사 경영진들은 현재의 시장 지위가 지속되지 못할 수도 있다는 불안감으로 현장에 대한 비용 통제와 영업규제를 강화하고, 일선 영업조직 관리자들은 심리적 위축으로 활로 탐색에 실패하고 현상 유지에 급급한 악순환이 지속되고 있었다. A사는 일선 영업점 단위에 '소사장제'를 도입하고, 중장기적으로 직영 외의 '위탁 소사장'까지 확대하는 방안을 발표하였다.

B사는 기존 Business Domain이 저 성장 구조로 이행됨에 따라 다양한 신규사업을 Incubating하여 성장시키는 중에 있다. 그러나 기존 사업과 이질적인 Portfolio로 인해 과거의 Business Knowledge와 시스템을 연계하여 활용하기 어렵고, 전사의 경영 Policy가 오히려 신사업의 새로운 성장기회 포착에 제약을 가져온다는 지적이 내부에서 발생하고 있다. 이에 B사는 지주회사 개념의 새로운 Governance Model을 정립하기로 하고, 사업부를 분사하는 전략을 수립하였다. 단, 현 사업부의 Management System과 수익성 확보 수준을 고려하여 독립적인 경영체제를 갖추기 전까지 내부에 사내분사 형태의 조직을 운영하기로 하고, 이에 필요한 기반 작업에 돌입하였다.

위의 두 사례는 그 출발과 목적과 다르지만, 변화에 적응하기 위해 시장 경쟁원리를 조직운영 방식에 도입한 공통점을 지니고 있다. 사업부문의 독립채산제, 생산현장에서의 Line Company, 영업조직의 소사장제를 비롯, Staff 부서의 소사장팀제라는 제도까지 다양한 Spectrum으로 전개되는 '사내분사형 조직 운영 전략'에 대해서 알아보기로 한다.

일반적으로 사내 분사조직 운영 전략은 네 가지 목적에서 활용되고 있다.

1. Business Value Creation

     다각화된 사업구조 하에서 특정 사업단위에 대한 제대로 된 가치평가나 새로운 성장기회의 포착에 각종
     제약이 발생할 수 있는 단점을 해소하기 위해 분사조직을 활용, 사업의 시장가치 향상을 가능하게 한다.

2. Corporate Restructuring

     저 성장 구조로의 이전과정에서 발생되고 있는 기업 내부의 부실 또는 비효율 요인들에 대한 정리작업에
     사내(외) 분사 전략을 활용할 경우, 해당부분에 국한하여 외부자원을 활용하거나 비용을 절감하는 등의
     다양한 이점을 누릴 수 있다.

3. New Business Development

     신규사업 추진 등 Corporate 차원의 사업 risk를 경감시키거나, 해당 사업영역에 적합한 사업수행능력 및
     추진체계 확보를 용이하게 하는 장점을 제공해 줄 수 있다.

4. Corporate Governance

     거시환경 변화에 따라 기업 대내·외적으로 요구되는 새로운 Governance Model의 대안으로 제시되고 있
     는 Holding Company(지주회사구조)로의 전환 시, 궁극적인 기업분할을 위한 사전 준비 전략으로 활용
     된다.

이렇듯 다양한 목적과 형태로 전개되는 사내 분사조직 운영전략은 간단하게 말해, 일반적인 독립 기업주체의 운영원리를 사내 조직에 적용하는 것이라 할 수 있다. 일반적으로 조직관리에서 존재하는 각종 전략과 자원 통제, 조직 전반의 운영(operation) 기능에 대한 관여를 최소화하여 전적으로 해당 조직에 위임하고, 재무적 기능과 최종 성과지표를 통해서만 tight한 관여가 이루어진다는 것이다.
따라서 사내분사형 조직운영은 반드시 두 가지 원칙을 실현시켜야 한다.

첫째, 시장에서의 경쟁과 생존원리를 Game의 법칙으로 하라.

시장에서 기업 주체들이 어떻게 영위하는지 보자. 기업은 ⓐ채권자나 주주로부터 재원을 조달하여, ⓑ기업의 권한/책임 및 전략적 선택 하에 영업활동을 수행하고, ⓒ영업활동의 결과인 이익을 채권자 및 주주에게는 이자, 배당의 형태로, 조직 구성원(종업원)에게는 동기 부여를 위한 Incentive로 지급한 후, ⓓ잔여 이익잉여금을 사내에 유보하여, 자율적인 선택에 따라 차기 영업활동에 투자 재원으로 활용한다.
이러한 시장원리를 사내 분사형 조직운영 원리에 대입시켜 보면 Game의 법칙은 대단히 명료하다. ⓐ회사에서 부여한 예산 및 관리 자원을 통해, ⓑ해당 조직장의 자율적인 경영 전략에 따라 영업활동을 수행하고, ⓒ발생한 이익 중 회사와 합의한 성과목표에 해당하는 부분을 귀속하고 (일부 기업에서는 '사내 배당'이라는 형식을 차용하고 있다), 나머지는 구성원의 보상 재원으로 활용한 후, ⓓ유보된 잔여 이익은 차기의 영업활동비 및 관리비로 활용할 수 있도록 한다. 규정되는 성과의 종류나 권한의 범위 등에서 차이가 있을지언정, 책임 경영의 원리 자체는 시장과 동일한 형태를 유지해야 한다는 것이다.

둘째, Rule이 있는 곳에는 반드시 Resource가 동반되도록 하라.

사내분사형 조직은 완결적인 성과책임을 근간으로 하고 있기 때문에, 제도와 원칙 중심의 Rule만으로는 동기부여가 불가능하다. 제도와 원칙이 있는 곳에 일종의 보상요인으로서 자원(Resource)이 항상 수반될 수 있도록 해야 한다. 그럴 때만이 진정한 기업가(entrepreneur) 로서의 도전의지를 배양시킬 수 있음은 명백하다.

[ 원칙을 실현할 수 있는 제도적 Infra의 필요 ]

사내분사형 조직운영 원리를 실현하기 위해서는 위의 두 가지 원칙 이외에도 합리적인 실행을 담보하기 위한 제도적 Infra들이 동반되어야 함은 물론이다.

Authority & Process Redesign

자율적인 책임 경영을 촉진하기 위해 가장 선행되어야 할 일은 인사를 비롯한 예산, 투자, 조직변경에 대한 세부 의사결정 권한과 책임의 범위를 정의하고 이양하는 것이다. 본사의 기능과 사내분사 관리 조직의 역할 범위를 구분하는 것에서부터, 관련된 프로세스를 재설계하는 과정까지가 포함되어야 하며, 필요한 경우 별도의 의사결정 위원회 등을 도입할 필요성도 존재한다.

Strategic HR System

일반적으로 사내분사 조직 단위는 기존 사업과 전문성이 차별화되는 영역이거나, 본사의 Staff 부문과는 특성이 다른 경우가 많다. 이러한 경우, 인적자원 관리의 방향성과 세부 제도, Implementation Plan 등에 대한 상세 Guideline을 별도로 마련할 필요성이 있다.
판매 중심의 영업조직인 경우 Sales Force Effectiveness 극대화를 위한 특성화 된 HR 제도를, 사업 영역이 전문적인 경우 해당 Market의 특성화 된 인력 확보(채용, 육성) 및 직무관리, 평가/보상 등의 HR Infra 마련이 필요하다.

Performance Metric & Management

사내분사형 조직은 일반적으로 최종적인 재무 관점의 기여도를 근간으로 조직운영에 대한 의사결정이 이루어지기 때문에, 가치(value) 창출 여부를 판단하기 위한 성과의 지표를 무엇으로 볼 것인가가 Critical Issue로 부각되게 된다. 특히 투자 자원에 대한 관리나 의사결정이 사내분사 단위에서 이루어지는 경우, 단순한 손익중심의 성과지표는 한계가 있으며, '자본 투하'와 연계된 Return Rate Index나 EVA, CFROI와 같은 가치 경영 모델의 지표를 적극 활용할 필요성이 존재한다. 또한 재무적 성과와 연계된 선행(leading), 후행(lagging) 지표 등이 존재하는 경우, 단일 성과지표의 한계를 보완하는 방편으로 활용하는 것도 바람직하다.

Financial Management Infra

마지막으로는 재무적 책임범위를 명확히 하고, 독립된 경영단위로서 투명한 성과관리 기반을 조성하기 위한 Financial Management Infra, 즉 회계단위의 구분이 필요하다. 이러한 Infra가 동반되지 않는 경우, 사업성이나 성과결과에 대한 잘못된 판단과 의사결정이 발생할 수 있음은 물론이다.
일반적으로 사내분사 조직 단위의 책임경영 취지에 맞는 구분 회계를 도입하기 위해서는 j사업단위별 책임을 갖는 자산범위 명확화, k사업본연의 수익력을 판단할 수 있는 회계정보 제공, lMarket comparable한 회계기준 적용, m사업별 성과의 누적관리가 가능한 기준 설정이 요구된다고 할 수 있다.
특히 누적관리가 가능한 체계의 구축은 단기적이고 일시적인 성과 창출을 통해 내부 조직의 이익을 도모하려는 Hazard를 방지하는데 필수적이라 할 수 있다.

사내분사형 조직운영 전략은 매우 극단적 형태의 처방이라고 볼 수도 있다. 또한 사업 Portfolio나 고객/상품 Mix 전략의 차별화을 통한 Revenue Sourcing 구조가 다양화되기 어려운 기업의 경우, 선택이 제한적일 수 밖에 없는 단점을 지니고 있다. 그럼에도 불구하고 조직 내 Management Leadership Potential을 배양하고, 비효율을 자발적으로 개선할 여지를 제공해준다는 점에서 여전히 의미가 있다. 또한 다양한 위험을 회피하거나 사전에 준비할 수 있는 점에서 적극적인 도입을 고려할만한 가치가 있다고 할 수 있다.