한국의 대다수의 기업체에서는 1980년대 중반 제조업을 중심으로 현장 자주 개선활동의 중요성이 인식되면서 일본으로부터 도입된 TQC, TQM의 근간인 분임조 활동을 통하여 공정에서 발생하는 품질 문제를 해결하기 위한 노력과 설비의 고장을 최소화시키기 위한 자주 보전 활동을 활발히 전개하여 가시적인 성과를 도출해 왔다. 그러나 90년대 이후 고객은 적정 가격에 비해 세계 최고품질의 제품을 얼마든지 확보할 수 있게 됨에 따라 기업의 사업 환경은 지역적 제품 경쟁 체제에서 글로벌 제품 경쟁 체제로 변하였으며, 이에 기존의 품질활동보다 더욱 체계적이고 집중화된 방법론을 요구하게 되었다. 이러한 시점에 체계화된 품질 프로그램이 바로 미국의 모토롤라사에서 비롯된 6시그마 기업혁명(경영 혁신)이다.

1985년 모토로라 GEG(Government Electronics Group)의 선임 엔지니어인 마이클 헤리는 DPU 지표 등 6시그마 초기 개념을 정립하였고 1987년 이르러 2년 내 품질 10배 향상, 4년 내 품질 100배 향상과 1992년까지 6시그마 품질 수준 달성을 목표로 하는 구체적인 전략과 방법론을 개발하게 되었다. 그 이후 TI(1988), ABB(1993), Allied Signal(1994), GE(1995) 등에서 성공적으로 도입하였다. 이러한 기업들 중에서도 GE는 6시그마를 성공적으로 추진한 대표적인 사례로 손꼽힌다. GE는 다른 기업보다 늦은 1995년에 6시그마를 시작하였으나 현재 세계의 모든 6시그마를 추진하고자 하는 기업의 벤치마킹 대상이 되고 있다. 오늘날 GE는 단순히 업무 방식의 변경이 아니라 전사적인 공통의 가치 평가 기준으로 6시그마를 정착화, 체질화하여 발전시키고 있다.

우리나라에서도 1996년 LG전자, 삼성SDI를 시발로 하여 1998년 LG화학 1999년 LG 전계열사, 삼성전자, 철도청, 현대 및 기아자동차 등 제조업중심으로 진행되었으나, 2000년 이후 에버랜드, 도시철도공사, 농협, 삼성카드, KT, 우정사업부 등 금융 및 공공기업으로 확대되어 6시그마가 추진되고 있다. 6시그마는 단순한 품질 개선의 차원에서 벗어나 마이클 헤리가 정의한 것과 같이 경영혁신의 틀 또는 경영 철학으로 발전되어 가고 있다.

근자에 들어서는 초기에 6시그마를 추진했던 대기업과 분임조 활동이 충실하게 진행되어 왔던 중소기업을 중심으로 기존의 분임조 활동을 어떻게 6시그마와 연계시킬 것인지를 고민하고 있다.

이에 논자는 6시그마와 분임조 활동의 연계 방안에 대하여 추진 체계, 조직 구성, 성과 및 보상 체계 등 조직 체계 구축 관점보다는 6시그마와 분임조 활동 연계 형태, 연계 방법, 연계를 통한 성과 등 연계 방법론 관점에서 방안을 제시해 보고자 한다.

[ 제 2 절 6시그마와 분임조 활동의 연계 형태 ]

[표 1] 6시그마와 기존의 품질활동(QC/TQC)의 차이점

[표 1]에서 보는 바와 같이 QC/TQC 활동에서 진행되어 왔던 기존의 품질 활동과 달리 6시그마 추진으로 인해 개선활동 주체 변경(현장 분임조원 중심에서 GB, BB 등 Belt인원), 개선 방법 변경(PDCA에서 DMAIC), 개선 범위 확대(제조 중심에서 영업, 개발 등 사업 전부문, 부분 최적화에서 전체 최적화), 활용 기법의 확대(QC 7가지 도구에서 각종 통계 및 과학적 관리 기법) 등으로 인해 개선 활동의 기간이 1~2개월에서 3~ 6개월로 증가되었으며 개선 활동 인원에 대한 철저한 교육 수행이 필수적으로 진행되었다. 이로 인해 6시그마를 이미 추진한 대기업을 중심으로 기존의 현장 중심의 분임조 활동을 유지하면서 6시그마 활동과 어떻게 연계시킬 것인지를, 중소기업에서는 분임조 활동을 어떻게 6시그마 활동으로 전환시킬 것인지를 고민하기 시작하였다. 이에 다양한 형태로 6시그마와의 접목을 시도하였는데 이를 살펴보면 다음과 같다.

첫째, 기존의 분임조 활동의 틀을 유지하면서 부분적으로 현장 중심의 6시그마 활동을 전개한 형태이다.
이런 경우에는 현장 조직원을 중심으로 분임조 활동은 기존과 동일하게 PDCA 방법론에 의해 과제를 수행하고, 6시그마 과제는 분임조 과제와 분리하여 현장 조직원 중 핵심 리더를 중심으로 6시그마 GB 및 BB 교육을 이수한 후 6시그마 방법론인 DMAIC에 의해 수행된 과제에 한하여 Belt제도를 운영하는 형태이다. 즉, 현장 개선 과제의 규모를 분류하여 개선 영역이 기존의 분임조 규모이면 그대로 분임조 활동으로 진행하고 분임조 규모보다 큰 영역이면 6시그마 과제로 분류하여 진행하고 있다. 이러한 형태의 장점은 기존의 분임조 활동을 그대로 유지한 채 일부를 대상으로 6시그마 활동을 전개함으로써 조직적인 변화를 최소화할 수 있다는 점이다. 그러나 6시그마의 사상과 철학을 현장 깊숙이 전파할 수 없음에 따라 전사적인 혁신 활동에 동참할 수 없는 가능성을 지니고 있다.

둘째, 기존의 분임조 활동을 6시그마 활동으로 전면적으로 전환한 형태이다.
분임조 활동에서 활용되었던 PDCA 방법론을 6시그마 방법론인 DMAIC로 변경하고 전체 분임조원을 대상으로 GB 및 BB 교육을 시킴으로써 전사 개선활동의 틀을 6시그마로 전환하는 형태이다. 이는 6시그마 활동에 엔지니어를 포함한 현장 조직원을 모두 동참시킴으로써 혁신 활동의 방향성 및 조직적인 시너지를 확보할 수 있다는 장점이 있는 반면에 6시그마에서 활용되는 다양한 통계적인 기법과 각종 과학적 개선 기법들을 학습하고 이를 통해 현장 개선을 해야 한다는 부담감으로 인해 자칫 현장 조직에서 6시그마에 대한 반감과 불용론이 제기됨으로써 혁신활동의 저해 요소로 작성할 수 있다는 단점을 지니고 있다. 물론 이런 단점들을 잘 극복하여 6시그마를 통한 현장 개선을 효과적으로 진행하고 있는 기업들도 있다.

셋째, 기존의 분임조 활동에 6시그마 요소들을 접목하는 형태이다.
세 번째 형태는 두 번째 형태에 대한 대안으로 볼 수 있으며, 기존의 분임조를 그대로 활용하거나 또는 기존보다 큰 규모로 통합하여 분임조의 개선 방법론인 PDCA를 근간으로 DMAIC에서 활용되는 기법들을 포함시키는 경우와 DMAIC를 근간으로 하여 현장 개선에 필요한 기법들만 활용하는 경우 등 두 가지 형태로 나타나고 있다. 이를 통하여 고객 중심, 데이타 중심, 프로세스 중심, 통계적 과학적인 인과관계 검증, 우선순위에 의한 활동 등 6시그마 개선 활동 시의 요구 조건들을 기존의 분임조 활동에 내재시킴으로써 분임조 활동을 더욱 충실화할 수 있다는 장점을 지니고 있다. 이러한 형태는 분임조 활동에 6시그마에서 활용되는 다양한 기법들을 포함시킴으로써 6시그마를 유연하게 적용할 수 있으므로 개선활동이 주로 분임조 활동에 의존하고 있는 중소기업에 추천할 만하다.

[ 제 3 절 6시그마와 분임조 활동 연계 방법 ]

제 2 절에서는 6시그마와 분임조 활동을 연계함에 있어서 조직적인 관점에서 취할 수 있는 형태에 대해 논의하였다. 그러면, 제 2 절에서 논의한 세 번째 형태의 회사를 기준으로 하여 과제 수행 방법론과 활용 기법 중심으로 6시그마와 분임조 활동의 연계 방법에 대해서 설명하도록 하자.

[표 2] 6시그마와 분임조의 과제 수행 방법론 비교

[표 2]는 6시그마와 분임조의 과제 수행 방법을 비교하였다. 정의 단계는 주제 선정과, 측정 단계는 현상파악 및 목표설정과, 분석 단계는 원인분석과, 개선 단계는 대책수립, 대책실시, 효과파악과, 관리 단계는 사후관리, 반성 및 향후 계획으로 연결될 수 있다. 즉, 6시그마와 분임조의 활동 방법론은 크게 다르지 않음에도 불구하고 여러 기업체에서는 6시그마 과제와 분임조 과제를 분리하여 취급하는 경우가 많다. 이러한 이유로는 과제의 범위에서 찾을 수 있으며 이에 분임조 과제는 그다지 어렵지 않으면서 짧은 기간에 해결할 수 있는 현장 개선 과제라면, 6시그마 과제는 3 ~ 6개월 정도의 시간이 소요되며 단순하게 해결할 수 없는 난이도가 높은 개선 과제로 정의하고 있기 때문이다. 따라서 논자는 앞에서도 언급하였듯이 분임조 과제로 정의된 개선 활동의 6시그마 연계에 집중하고자 한다. 즉, 분임조 활동은 주로 현장 개선 중심이므로 6시그마의 DMAIC 방법론에서 요구하는 조건들을 철저히 준수토록 할 경우에 현장 조직원으로 부터 개선활동의 어려움을 호소하는 경우가 종종 발생한다. 이를 극복하기 위하여 [표 3]에서 제시한 몇 가지 고려사항을 유연하게 수용한다면 충분히 분임조 활동에 6시그마를 접목하여 개선 활동을 진행할 수 있으리라 본다. 이에 대한 기본적은 논리는 [포경선으로 송사리 잡는] 우를 범하지 않고자 함이다.

[표 3] 6시그마 요구사항에 대한 분임조 연계 시 고려 사항

다음으로 6시그마와 분임조 활동 연계를 위한 활용 기법을 살펴보면 분임조는 QC 및 신QC 7가지 도구로 제한되어 있는 반면 6시그마는 통계기법을 포함한 다양한 과학적 기법들이 활용되고 있다. 그러나 서두에서도 언급했듯이 분임조 활동을 맹목적으로 6시그마로 전환했을 경우 오히려 현장에서 발생하는 이상원인 중심의 문제를 짧은 시간에 즉개선하고자 하는 분임조 활동의 기본 취지를 벗어나 개선 범위를 크게 확대함으로써 현장 개선 활동을 어렵게 만들어 6시그마에 대한 불신감을 고조시킬 수 있는 가능성이 있다. 이에 분임조 활동의 목적에 적합한 활용 기법을 선정함으로써 6시그마와의 연계를 시도하는 것이 필요하다. 이를 정리하면 [표 4]와 같다.

[표 4] 분임조 활동에 6시그마 활용 기법 연계

위 표에서 언급된 추가 기법 이외에 기법의 강화 및 제거 여부는 분명히 수행 과제의 난이도, 조직원의 교육 정도 및 개선 능력에 따라 차이가 있을 것이다. 어쨌든, 6시그마와 분임조 활동 연계 시 과제 수행 방법론과 활용 기법을 유연하게 적용한다면 현장에서 6시그마 접목을 통해 과제 수행 시 발생할 수 있는 저해 요소를 상당히 극복할 수 있을 것이다.

[ 제 4 절 6시그마와 분임조 활동 연계를 통한 성과 ]

이미 6시그마를 도입했던 대부분의 제조업체에서 6시그마와 분임조 활동을 연계하고자 하는 이유를 살펴보면 이에 대한 성과를 가늠할 수 있을 것이다.

연계를 하고자 하는 이유는 크게 6시그마가 전사 혁신활동으로 진행되고 있음에도 불구하고 초기에 엔지니어 중심으로 진행됨에 따라 현장 조직원까지 6시그마의 사상과 철학이 전파되지 못함으로써 전사원 동참의 기회를 확보하지 못하고 있다는 점과 제품과 공정의 접점인 현장 조직원들의 협조가 없이는 절대 개선활동의 성과를 보장할 수 없다는 점일 것이다. 이는 기존에 사무 기술직 중심으로 6시그마를 추진해온 대다수의 기업들이 지니고 있는 이유이다. 다음은 기존의 분임조 활동의 틀을 유지하면서 6시그마의 강점을 접목시키고자 하는 이유로 기존의 분임조 활동을 6시그마로 전환하고자 하는 기업이 이에 속할 것이다.

즉, 6시그마와 분임조 활동의 연계를 통하여 [선택과 집중을 통한 고객에 대한 끊임없는 가치 제공으로 기업 성과 창출을 통해 고객 만족, 종업원 만족, 주주 만족]이라는 6시그마의 사상과 철학을 현장 조직원까지 이해시킴으로써 전사원이 한목소리로 하나의 목표를 향해 도전할 수 있는 강력한 혁신의 힘을 확보할 수 있고 현장 조직원을 개선 전문가로 육성함으로써 개선의 실행력을 향상시켜 외부의 힘을 빌리지 않고 내부의 역량으로 조직의 문제를 해결해 나갈 수 있는 핵심 역량을 확보할 수 있다. 이를 통해 확보된 조직의 역량과 지식은 바로 선순환의 지식경영 체계 구축으로 연결될 수 있다.

[ 제 5 절 결 론 ]

지금까지 6시그마를 기 추진한 제조업을 중심으로 문제 제기가 되고 있는 6시그마와 분임조 활동의 연계에 대한 형태, 방법, 이에 따른 성과에 대해 논의하였다. 분명히 6시그마는 최고 경영자에 의한 강력한 리더십을 바탕으로 기업 및 사업 전략으로부터 목표 전개를 수행하여 선택과 집중화된 문제를 해결하기 위한 활동을 수행함으로써 기존의 품질 활동보다 더욱 체계적이고 강화된 접근 방법을 시도하고 있다. 이에, 주로 하위 상달(Bottom-up) 형태로 현장 조직원을 중심으로 진행되어온 기존의 품질 활동의 문제점을 보완하여 6시그마와 접목하고자 하는 시도는 당연한 일일 것이다. 이에 논자는 지금까지의 컨설팅 경험과 지식을 근간으로 연계 방안을 제시하였으나, 이는 모든 기업체에 적용 가능한 만능은 아닐 것이며 개선 활동 범위에 대한 통제 부족, 교육 부족에 따른 각종 기법에 대한 이해도 저조, 획일적인 DAMIC 방법론 적용, 평가 및 보상 체계의 미비 등 추진 전략 및 체계상의 다양한 문제들로 의해 6시그마와 분임조 활동의 연계를 성공적으로 추진하지 못할 수 있음을 인식하고 자사의 문화적, 조직적인 특성을 고려하여 6시그마와 접목할 수 있는 합리적인 대안을 찾는 노력을 기울여야 함은 기업체 스스로의 몫일 것이다. 아무쪼록 필자가 제시한 방안을 근간으로 더욱 바람직한 방법들이 제시될 수 있기를 기대해 본다.