6시그마를 어떻게 정의하십니까?

6시그마란 조직을 한 단계 upgrade 시키고 성숙시키는 특별한 비타민제라고 생각합니다. 나무에 열매가 열리려면 뿌리로부터 줄기를 타고 영양분이 지속적으로 공급이 되어야 하고, 나무 전체로서는 이제 과일을 만들어야 한다는 새로운 생체신호를 전 시스템에 주어야 합니다. 그러면 화려하고 향기로운 꽃들은 떨어지게 되고 그 자리에 열매가 익어가게 됩니다. 그 과정에서 생체신호를 부여하는 특별한 코드가 바로 6시그마라고 생각합니다.
조직도 마찬가지입니다. 6시그마는 조직에 새로운 방향성을 제시하고 전 조직의 거품과 화려함을 배제하고 결실을 맺게 하는 코드인 것입니다.

6시그마의 '성공' 과 '실패' 무엇의 차이라고 판단하십니까?

얼마나 미쳐있느냐가 중요하다고 생각합니다. 저는 성공의 여러 가지 측정항목에 재무성과를 맨 아래에 두고 있습니다. 그 대신 6시그마에 미쳐있는 사람이 얼마나 되느냐? 가 가장 중요한 측정지표로 생각하고 있습니다. 미쳤다는 것은 남들과 다른 거라고 생각합니다. 일반사람들은 미친 사람과 대화를 할 수 없죠. 만약 대화가 가능하다면 미친 거죠? 하지만 금방 말씀 드린 대로 조직이 미쳐있다면 그것도 제대로 한 방향으로 미쳐있다면 그 결과는 대단할 것이라고 생각합니다. 따라서 저는 6시그마가 성공하려면 같은 말을 하고 같은 행동을 하는 특별히 미친 사람들이 시간이 갈수록 점점 늘어나야 된다고 생각합니다. 그런 사람이 GB, BB, MBB는 물론 이구요.. 당연히 그들은 그렇게 되어야 합니다. 저는 챔피언이나 PO가 특별히 미쳐있어야 된다고 생각합니다. 머리부터 발끝까지 모두 미친 조직이 가장 이상적인 조직이라고 생각합니다.

6시그마 추진 리더로서 가장 중요시하게 여기시는 점은 무엇입니까?

기획력이라고 할 수 있겠습니다. 변화관리라고도 할 수 있는데요. 얼마나 조직이 깊숙이 빠져들 수 있게 만들거냐 하는 게 가장 중요합니다. 즉 밀어서 빠뜨리는 게 아니라 스스로 빠져들게 만들어야 합니다. 그러려면 6시그마의 원론으로 돌아가서 고객의 입장에서 생각해야 합니다. 사무국의 입장에서 또는 챔피언의 입장에서 생각하다 보면 모든 일들이 하나의 일과성 행사로 끝나게 되고, 단순히 요식행사에 지나지 않는 일이 되어 버립니다.
그러기 위해서는 과연 우리의 고객이 무슨 생각을 하고 있는지 파악하는 것이 가장 중요합니다. 추진 자들과 업무관계뿐 아니라 인간적인 유대관계를 돈독히 하는 것이 필요합니다. 그러다 보니 6시그마를 추진해온 지난 4년 동안 늘어난 것은 주량이고, 얻은 것은 위장병, 쌓인 것은 카드 빚이더군요...(농담어조)
일주일에 한번 정도는 조용히 생각을 해야 합니다. 아니면 외부사례를 적극적으로 벤치마킹 하던가요. 요즘처럼 모든 서비스나 제품의 Life Cycle이 짧아지고 있는 시대에 6시그마도 예외는 아닙니다. 그런 면에서 네모시그마그룹의 연구회는 시작부터 지금까지 저에게 많은 도움과 자극을 주고 있습니다.

동부아남반도체에서 6시그마를 수행하시기 전에 동부제강에서 6시그마 추진 리더의 역할을 수행하셨었는데요. 동부제강의 6시그마 도입시기와 동부아남반도체 도입시기에 다른 점이 있다면 어떤 것들이 있을까요?

우선 동부제강과 동부아남반도체의 도입 시기는 많이 다릅니다. 제강은 미래를 준비하기 위한 도입이었다고 하면 현재 반도체의 경우는 생존전략으로서 도입을 하고 있어, 추진시의 비장함이 다르다고 할까요? 또한 동부아남반도체는 지난해 말 동부전자와 아남반도체가 합병이 된 상태라 기업문화의 과도기라고 할 수 있습니다. 방향성과 주체성을 확립하고 있는 시기여서 동시에 6시그마를 추진하며, 6시그마의 자리매김에 애로사항이 있는 게 사실입니다.

지금은 국내 기업의 많은 회사들이 6시그마를 수행하고 있어 동부제강의 도입 시 와는 차이가 있을 것 같은데요...

맞습니다. 지금까지 대부분의 기업들이 6시그마를 도입해서 열심히 수행해오고 있고, 더 많은 기업들이 6시그마를 도입하려고 하고 있습니다. 저의 목표는 동부아남반도체를 일단 동부그룹 내 Best Practice로 만드는 것입니다. 그러다보니 남들이 겪는 도입기, 확산기, 정착기의 일반 로드맵으로 갈 수가 없습니다. 경험을 활용해서 단기간에 확산기까지의 활동들을 한번에 진행하고 있습니다. 우리가 걸어가면 앞에서 뛰는 선진사들과의 격차는 더 벌어지게 됩니다. 우리는 처음부터 전력 질주해 나갈 것입니다.

마지막으로 많은 회사들이 6시그마 이외에 타 혁신 활동들을 수행하고 있습니다. 동부아남반도체도 6시그마 도입 전에 타 혁신활동들을 진행한 것으로 알고 있는데요. 6시그마와 타 혁신과의 연계에 대해 많은 고민을 하고 있는 기업들에게 한 말씀 부탁 드립니다.

현재 TPM을 동시에 추진하고 있습니다. TPM이 오래전부터 도입된 것이 아니고, 6시그마 도입 3개월전에 본격적으로 전사로 확산이 되었습니다. 따라서 현재 혁신활동은 모두 걸음마 단계라고 할 수 있지요. 그래서 현재의 경험으로 뭐라고 말씀드릴 것은 없다고 생각합니다.
제가 싫어하는 표현중의 하나가 '무슨무슨식 6시그마'하는 말입니다. 동부아남반도체식 6시그마. 우리의 지향점인 것은 확실합니다. 하지만 저는 이러한 표현을 도입시부터 머리 속에 넣고 있으면 안 된다고 생각합니다. 처음부터 비빔밥을 해서 먹으면, 나물의 참 맛, 고기의 참 맛, 참기름의 참 맛을 모르게 되고 심지어 밥의 참 맛도 모르게 될 것입니다.
혁신활동도 마찬가지입니다. 단순히 유행이라고 해서 TPM과 6시그마를 접목 시켜야겠다. QC와 6시그마를 접목 시켜야겠다. 그런 방법으로 접근하면 두 개의 혁신활동의 장점을 포기하고, 절충하고 타협한 특징 없는 혁신방법론이 탄생하게 될 것입니다. 그냥 물 흐르듯이 서로의 강물을 흘려 보내면 자연적으로 만날 땐 만나고 나뉠 땐 나뉘고 경쟁할 땐 경쟁하게 됩니다. 그 시점에서 두 기법의 장점이 사라지지 않게 조정만 해주면 된다고 생각합니다. 따라서 6시그마를 하는 사람으로서 TPM 등의 타 혁신기법에 대해서 더 많이 공부해야 하고, 경쟁상대가 아닌 상생을 위한 파트너로 생각해야 합니다.

항상 많은 부분을 가르쳐 주시고, 배우게 해주시는 안병규 차장님! 1박2일 세미나 일정으로 바쁘신 와중에도 시그마피플 인터뷰를 위해 시간을 내어주신 동부아남반도체 안병규 차장님께 감사 드리며 11월의 시그마피플 인터뷰를 마치고자 한다.