한국전쟁 이후 1960년대 초반부터 외국자본들이 들어오기 시작했으며, 1980년대 후반부터 급속히 늘어나 M&A, Joint Venture, 신규사업을 위한 Branch office 설치 등 다양한 형태로 한국시장에 들어왔다. 노사분규 및 임금상승 등으로 한때 주춤하기는 했지만, 개방업종의 확대 및 절차 및 규제의 간소화 등으로 지속적인 상승 추세에 있으며 이제는 이름만 들어도 친숙한 다국적기업들의 브랜드를 우리주변에서 쉽게 볼 수 있게 되었다. 어느 나라 이던지 다국적 기업들이 초기 시장진입을 할 때에는 유사하겠지만, 마케팅과 영업에 초점을 두기 때문에, 초기 한국에서 비즈니스를 시작했던 다국적기업들에 있어서의 인사담당자들의 역할은 주로 한국의 노동시장 및 근로기준법을 벗어나지 않는 범위에서의 현지 영업인력의 수급 및 급여행정 등의 수행이 고작이었다.
이후 코카콜라, 나이키, 모토롤라, HP, GE 등 한국시장에서 성공한 기업들이 속출했고, 한국지사의 직원수도 점차 증가하여 조직 및 인사관리의 필요성이 점차 커지게 됨에 따라 자연스럽게 조직에서 인사담당자에게 요구하는 수준도 높아졌고 내용도 다양해 지고 있다.

How to do it better?
다국적기업의 진출이 가장 활발했던 1980년대 말 인사담당자들의 최대 화두는 어떻게 하면 본사제도에 대한 적용과 운영을 잘 할 수 있을까였다. 이러한 각각의 요구를 반영하듯이 1990년대 초반부터는 주한 다국적기업 인사담당자들이 모여 Practice Sharing을 하였으며, 인사제도에 대한 상호 Benchmarking이 매우 활발히 이루어져 왔다. '인사전문가'라는 말이 등장하고, 인사담당자에게 새로운 역할론이 구체화하게 된 계기는 David Ulrich 박사의 네 가지 HR Role model이다. Strategic Partner, Operation Excellence, Employee Champion 및 Change Agent가 그것이다. 이중 Operation Excellence는 인사행정에 있어서의 저비용 고효율의 노력을 의미하며, Employee Champion은 내부 고객의 의견을 대변하고 만족도 조사 등을 통해 그들의 관심사와 성장을 이끌어 가는 것을 의미하는데 이 두 가지 역할은 그 동안 많은 노력을 통해 훌륭히 수행해 왔다고 볼 수 있다. 반면에 Strategic Partner와 Change Agent라는 역할 모델에 대해서는 상당한 고민과 도전이 이루어져야 한다.

'HOW?'에서 'WHY?'로의 전환
전략적 파트너라는 새로운 역할모델을 이해하기 위해서는 '어떻게 하면 더 일을 잘하고 효율적으로 할까?' 에서 '그 일을 왜 잘 해야 하는가?'라는 질문에 대한 답을 찾는 것에서부터 출발해야 한다. 십 수년간 그들은 어떻게 잘 운영할까를 고민했고, 매우 잘 적용하고 정착시켰으며 나름대로 인사운영에 대한 전문성을 인정받기도 했다. 그러나 이제부터는 왜 그 제도를 가져가야 하는가를 고민 해야 할 차례이다. 변화하는 국내 시장환경과 경쟁구도에 따라 각 기업들의 전략이 새롭게 바뀌게 되고 이에 따른 인사전략이 새롭게 정렬됨에 따라 기존의 제도적 틀이 전략실행에 있어서 걸림돌이 되고 있는 것이다. 예를 들어, New Business Development, Channel Marketing, Compliance, Risk management등 새롭게 강화해야 할 직무들이 부각되었고 비 핵심기능에 대한 Outsourcing이 활발해 짐에 따라 기존의 직무분류체계의 틀이 깨어지고, 요구역량도 추가되었으며 시장에서의 보상수준차이도 두드러지게 되었다.
결국 Global Standard에 기초하여 본사 제도 안에서의 Operation을 잘하는 것에서 자부심을 느꼈던 과거와는 달리 새로운 Local 전략과 연계하여 제도적 틀이 만들어지고 실행되면서 Performance와 직 간접적으로 연결됨에 따라 Local의 Practice가 오히려 타 Asia Region이나 Corporate에 까지 성공사례로 전파되어 본사의 제도적 틀에게도 영향을 미칠 정도로 상황은 급변하고 있다.
즉, 십 수년간 해왔던 일들에 대해 왜 그 일을 하는가로 지속적인 질문에 대한 답을 구하다 보면 궁극적으로 회사의 전략과 전체 조직의 성과에 영향을 미칠 수 있도록 새로운 인사전략이 수립되고 그에 따라 각종 제도들을 정렬시키게 되는데 이러한 인사부문의 역할이 바로 Strategic Partner이다. 2000년대 초부터 자연스럽게 인사담당자들의 관심사도 Operation Excellence에서 내 외부 환경분석을 통한 인사전략의 수립, 인사제도의 진단 및 개선으로 바뀌어져 가고 있다.

또 하나의 중요한 역할이 바로 Change Agent의 역할인데 지속적으로 조직문화를 개선해 나가는 촉진자의 역량이 필요하다. 이는 새롭고 어려운 개념이 아니며 전략적 파트너로서의 역할을 실행하는 역량이다. 즉 조직 내 저항을 극복하고 새로운 인사전략에 따라 각종 제도들의 개혁을 추진하는 역량이다. 전략적 기획역량이 요구되는 Strategic Partner의 역할과 변화추진력 및 실행력이 밑바탕이 되는 Change Agent 역할은 매우 밀접하다. 변화를 통한 실질적인 성과의 향상을 위해서는Communication tools로서의 활용될 수 있을 정도의 논리적이고 합리적인 전략 및 제도가 수립되어야 하며, 이를 바탕으로 조직구성원들과의 적극적인 Communication을 통해 제도를 정착시켜나간다. 변화 추진이란 인사담당자들 독자적으로 할 수도 없고, 추진해서도 안 된다. 인사담당자들은 성과책임이 있는 CEO 및 일선 관리자와의 Partnership을 형성하여 함께 변화를 추진해 나가야 한다. 새롭게 정비된 전략과 제도들을 실질적으로 활용하는 일선관리자들이 그 전략과 제도를 맹신하게끔 집중적인 교육과 코칭이 뒷받침 되어야 하는데 실제로 그렇게 하는 기업은 그리 흔치 않다. 기업들이 컨설팅펌과 함께 인사전략 및 제도개선을 성공적으로 이루었다 할지라도 후속적인 변화관리가 제대로 되지 않으면 무용지물이 될 수 있는데 많은 기업들이 기본적인 제도 설명회 등으로 그치는 등 실행 주체인 일선 관리자(Manager)들을 그대로 방치하는 경우가 많다. 선진 다국적기업의 경우 Manager들에게 도전적인 성과를 기대하는 것과 동시에 그만큼의 성과를 이끌고, 평가하고 모니터링 할 수 있는 능력을 배양시켜 변화를 이끄는 주체로 육성한다.

HP, Phillips, IBM 등 브랜드 파워, 다양한 경력개발의 기회, 수평적이고 유연한 조직문화 등의 강점이 있는 주한 다국적기업의 입사를 선호하는 대학생들이 늘어나고 있다. 선배들의 노력으로 과거와는 달리 다국적기업들이 바라보는 한국의 위상도 높아졌고, 조직 내에서 한국의 인적 자본에 대한 평가 또한 높아져 실제 상당수의 한국인이 다국적기업의 고위 간부역할을 하고 있다. 인사담당자들 또한 예외일 수 없다.

조직에서 새롭게 요구하고 있는 전략적 파트너와 변화촉진자의 역할을 충실히 수행하여 Best Practice를 지속적으로 만들고 Asia Region은 물론 Corporate에 까지 공유하며 조직 내 변화를 주도해 나간다면 인사담당자들 스스로도 다국적기업에서 HR분야의 새로운 경력개발 Role Model을 만들어 나갈 수 있는 기회가 오리라 믿는다.