1980년부터 시작된 전략분야의 방향 재정립은 하버드 경영대학원의 마이클 포터(Michael Porter)와 매우 밀접한 관계가 있다. 그는 1980년에 나온 경쟁전략(Competitive Strategy)과 1985년에 출간된 경쟁우위(Competitive Advantage)라는 두 명저를 통해 전략에 대한 체계적이고 깊이 있는 견해를 제시한다. 포터의 가장 큰 공헌은 경쟁을 생각하는데 있어서 사고의 범위를 수직 및 수평 방향으로 넓혔다는 데 있다. 즉 기업은 이미 잘 알려진 경쟁사들하고만 다투는 것이 아니라, 대체품(substitutes)및 잠재적인 새로운 경쟁사들과도 경쟁관계에 있는 것이다. 예를 들어, 담석을 부수는 기계를 만드는 회사는 경쟁상황분석을 할 때 비슷한 기계를 만드는 다른 회사들 뿐만 아니라, 담석을 녹이는 약품을 생산하는 제약회사와 담석제거수술을 하는 외과 의사들도 고려해야 한다. 또한 수직적으로 보면 상류에 있는 공급자는 가치사슬 상에서 더 많은 몫을 차지하기 위해 하류에 있는 고객과 경쟁을 하고 있다고 볼 수 있다.

공급자와 고객의 상대적인 힘의 관계, 대체품의 존재여부, 의존도 등에 따라 각자에게 돌아가는 몫이 달라진다. 기업은 한 산업의 경쟁의 강도를 결정하는 요인들을 파악하고, 그러한 요인들의 분석을 바탕으로 신중하게 시장을 고르고 전략을 세워야 한다. 이러한 작업은 가치사슬에서의 위치 뿐만 아니라 경쟁우위의 선택과도 관련된다. 경쟁우위는 차별화/부가가치를 위주로 하거나 또는 낮은 원가/낮은 가격을 바탕으로 한다. 기업은 또한 시장전체를 공략할 것이나 아니면 그 중의 한 세분시장에만 진출할 것이냐도 정해야 한다. 포터는 이 두 차원을 결합하여 [그림 1]에 있는 바와 같은 네 가지의 기본전략을 도출하였다. 이러한 전략적 결정을 내리는 데 있어서 전략의 방향을 명확히 하지 않거나 어설프게 타협하는 회사는 이것도 저것도 아닌 어정쩡한 위치에 놓이게 되며, 전략적 초점이 좀더 명확한 회사보다 뒤쳐지게 된다.

포터의 저서와 더불어 80년대 초에 크게 주목을 받았던 책은 1982년에 나온 피터스(Peters)와 워터맨(Waterman)의 "In Search of Excellence"이다. 이 책의 지은이들은 맥킨지의 이른바 7-S 모델(전략, 구조, 시스템, 솜씨, 공유된 가치관, 스타일, 직원)을 주창하였고, 고객지향이 성공의 결정적인 요인이라고 강조하였다. 그러나 우리는 오늘날 이 책의 지속적인 영향을 거의 못 느낀다. 이 밖에 '시간경쟁'이란 말도 한때 크게 유행했었다. [ * 7-S는 strategy, structure, systems, skills, shared values, style, staff를 가리킨다. ]

[그림 1] 전략의 기본 유형

즉 속도, 개발 시간의 단축, 선발 기업의 이점(pioneer advantage)같은 개념들이 전략가들의 화두였던 것이다.
한마디로 말해, 1970년에서 90년까지의 전략론의 초점은 외부 기회(시장의 성장, 고객지향, 경쟁우위)였던 것이다. 그러나 매력 있고 성장하고 있는 시장이 성공의 보증수표는 아니므로, 우리는 이 시대의 전략론이 한 쪽에 치우쳤다고 말할 수 있다. 오히려 많은 다각화 시도가 실패로 끝나고 말았다. 그러한 실패의 원인은 성장성이 좋다고 생각되는 시장에 진출한 기업들이 그러한 시장에서 성공하기에 필요한 내적 역량을 갖추고 있지 않았기 때문이다.

따라서 이 때부터 전략론의 연구자들은 기업의 내부 측면에 눈을 돌리기 시작했다. 그래서 능력/솜씨, 자원, 핵심역량, 원가 등의 개념이 관심의 초점이 된다. 이러한 연구 방향의 재정립에 크게 기여를 한 사람들은 하멜(Hamel)과 프라할라드(Prahalad)이다. 1990년에 나온 그들의 저서 "세계를 바꾼 기계(The Machine that changed the World)"는 자동차 회사들의 전략을 분석한 책이었는데, 이 책에서 그들은 일본 회사들이 거의 모든 면(개발 시간, 품질, 원가)에서 경쟁우위가 있다고 주장했다. 이렇게 기업의 내부측면을 중시하는 풍조는 획기적인 원가 절감을 위해 모든 관리과정을 다시 조직해야 한다는 리엔지니어링(reengineering)의 붐으로 이어졌다. 이러한 시대분위기 속에서 경영자들은 원가 절감, 합리화, 구조 조정 등 주로 기업내부의 문제에 관심을 기울이게 된다. 즉 '전략의 내부지향'이 이 단계의 가장 큰 특징이다. 그러나 이미 1950년대에 주로 내부관점에서 전략문제에 접근한 이른바 자원지향학파(resource-oriented school)가 하버드 경영대학원에 있었다는 것을 생각하면, 역사는 반복되고 있는 것이다.

그러나 이 두 관점은 모두 한쪽에 치우친 것이다. 시장이 아무리 매력이 있어도 기업이 그것을 공략할 능력이 없으면 그것은 그림의 떡이다. 반대로 기업이 아무리 훌륭한 제품을 만들어내는 능력이 있어도 그것에 대한 능력은 소용이 없다. 따라서 최근의 전략론은 외부기회와 내부역량을 똑같이 중시하는 방향으로 전개되고 있다.