최근의 기업 인사관리에서 직무중심 인사 시스템(job-based HRM)은 전혀 새로운 화두가 아니다. 일부 대기업의 경우 이미 90년대 중반부터 직무중심의 인사제도로 전환하기 시작하였고, 수 많은 언론 기사와 칼럼에서도 이에 대한 주제를 다루어왔으며, 그 필요성을 굳이 인사 담당자가 아니더라도 많은 기업인들이 공감하고 있기 때문이다. 따라서 이 지면을 통해 직무중심의 인사관리의 필요성을 새삼 언급할 필요는 없을 것 같다. 그럼에도 불구하고 여전히 직무중심 인사 시스템에 대한 논의가 진행되고 있으며, 또한 더 많은 논의가 진행될 필요가 있는 것은 다음과 같은 두 가지 이유 때문이다. 첫째, 직무중심의 인사 시스템을 도입하기 위해 직무분석을 실시하였으나 여전히 업무 분장과 업무 수행 행태는 과거와 크게 달라지지 않은 기업이 많다는 것이며 둘째, 민간기업 이외의 다양한 공공분야에서는 아직도 체계적인 직무분석 조차 실시되지 않고 있다는 것이다. 선진국의 경우 모든 정부 조직들도 직무중심의 인사 시스템을 활용하고 있으며, 군 조직조차도 일반 기업과 동일한 수준의 BPR과 직무분석을 통해 직무중심의 인사관리를 해오고 있다.

직무중심 인사관리와 관련한 개념적 혼동

컨설팅을 들어가면 고객들로부터 흔히 질문 받는 것들이 몇 가지 있다. 그 질문의 배경에는 인사관리에 관한 다양한 서적들과 기사들로부터 접했던 개념들의 혼란이 있는 듯하다. 우선 일반적으로 4가지 유형의 인사관점(HR perspectives) 즉, 연공중심(seniority-based), 역량중심(competency-based), 역할중심(role-based), 직무중심(job-based) 인사관리 중 어느 것이 우리들에게 더 적절한가에 대한 질문을 받는다. 하지만 이 개념들이 상호배타적인 관점들이 아니기 때문에 어느 관점이 더 적절하다고 단언할 수가 없다. 연공중심의 인사관리를 제외한 나머지는 직무중심 인사관리에 모두 포함되는 개념으로, 역량중심이나 역할중심의 관점은 직무와 관련된 역량 및 역할에 초점을 더 좁혀 놓은 것에 불과하다. 따라서 후자의 3 가지 개념을 굳이 구분하여 인사관리 방향을 정한다는 것은 큰 의미가 없다고 볼 수 있다. 그리고 흔히 말하는 역할중심의 HRM의 내용은 직무체계(job structure) 설정 시 이미 고려되는 것이며, 직무관리와 분리된 역할중심(role-based)이라는 용어는 최근에 새로운 평가지표 개발을 위한 접근방법으로 언급되는 개념이다(Welbourne,T.M. Pay for what performance?:Using the role-based performance scale, Journal of Strategic Performance Measurement, October/November 1997 참고).
또한 직무중심 인사관리를 한다고 해서 연공중심의 인사관리를 배제한다는 것을 보장할 수는 없다. 직무중심의 제반 infrastructure를 갖추더라도 실제 인사운영을 연공중심을 할 수도 있기 때문이다. 이러한 현상은 우리나라 대부분의 기업들에서 흔히 볼 수 있다. 많은 사람들이 오해를 하고 있는 것 중 한가지는 서양의 기업들은 연공중심의 인사관리를 하지 않을 것이라고 생각하는 것이다. 하지만 선진국 기업들 중에도 연공을 중요한 인사관리의 고려요소로 보는 기업이 많은 것이 현실이다.
또 다른 개념적 혼동은 직무관련 용어들로부터 오는 것 같다. 많은 기업들이 직종, 직렬, 직군, 직무 등의 복잡한 직무분류체계를 가지고 있다. 이 분류 방법들은 과거 일본 기업들로부터 들어온 것인데 분류 범주의 크고 작음은 느껴지지만 분류의 기준은 애매하다. 또한 왜 그렇게 여러 수준으로 직무들을regrouping하는 지 목적도 명확하지 않다. 또한 외국 기업의 직무관련 용어들이 자주 소개되면서 혼란은 더욱 커지고 있는 듯하다. 교과서적으로 직무관련 용어들의 개념적 정의를 하자면 다음과 같다.

1. 과업(task) : 특정한 목적을 위해 수행되는 작업활동으로 일반적으로 시작과 종료를 확인할 수 있음
2. 임무(duty) : 개인에 의해 수행되는 보다 큰 범주의 업무를 지칭하며, 여러 가지 과업으로 구성될 수 있음
3. 직책(position) : 특정 시기에 조직 내에서 한 개인이 수행하게 되는 하나 혹은 그 이상의 과업 혹은 임무로 구성될 수 있음
4. 직무(job) : 핵심 과제나 임무들이 유사한 position들로 구성될 수 있음
5. 직군(job family) : 유사한 과제를 포함하거나 유사한 작업자 특성을 요구하는 직무들로 구성될 수 있음

물론 회사에 따라 이러한 용어들의 사용과 직무분류 방법은 다양할 수 있다. 흔히 외국 기업들의 경우 position과 job이라는 용어를 혼용하여 사용하기도 한다. 문제는 어떤 목적과 기준에서 직무관련 용어들을 사용하고 직무분류를 하는지 명확히 할 필요가 있다는 것이다(직무분류의 사례는 선진기업의 사례에서 참고).

직무중심 인사시스템과 직무분석

흔히 직무분석의 출발을 1916년 Taylor로부터 비롯된 "과학적 관리기법"으로 보고 있지만 이미 고대 그리스의 소크라테스는 최적의 상태("just" state)라는 개념 하에서 사회에서 필요한 일들이 무엇이고, 그것을 누가 수행해야 하는가에 대해 사유하였다. 그 논의들을 현대적으로 해석하면 일에는 적성에 있어서 개인차가 있으며, 직업에 따라 독특한 조건(혹은 요건)이 필요하고, 그것을 가장 효과적으로 수행할 수 있는 사람의 중요성을 인식할 필요가 있다는 것이다. 이러한 일(work)에 대한 사유는 결국 직무분석의 궁극적인 목적(혹은 필요성)을 제공하게 되었고, 직무중심 인사관리의 기초가 된 것이다.
이미 알고 있듯이, 직무중심의 인사관리는 채용, 승진, 이동 및 배치, 교육/훈련, 평가, 보상을 포함하는 전 인사기능들을 직무중심(직무의 내용과 필요 요건을 기준으로 하는)으로 운영한다는 것이다(표1 참고).

[ 표1) 직무중심 인사관리의 개요 ]

따라서 직무중심의 인사관리를 위해서는 무엇보다도 "직무"가 무엇인가를 명확히 이해할 필요가 있다. 그러한 이해에 기초하여 조직 내에서 사람을 어떻게 최적화시켜서 전체 조직의 목표를 성취할 것인가를 고민할 수 있을 것이다. 이와 같이 중요한 직무에 대한 명확한 이해를 위해 직무분석은 모든 조직에서 피할 수 없는 일이다.
과거 어느 그룹의 HR conference에 참여하여 각 기업들의 사례발표와 연구논문발표를 들은 적이 있다. 당시 어느 기업 인사담당자가 자사에 새롭게 도입한 역량모델에 대한 사례 발표를 하는 자리에서 과거 직무분석은 별 쓸모가 없어서 캐비닛 속에 넣어두고 그 대신 역량모델을 활용한 인사체계를 개발하였다고 프로젝트의 배경을 설명했다. 직무분석을 대체하는 방법론으로 역량 모델링을 이해하고 있다는 것이다. 이와 유사하게 직무중심의 인사 제도를 설계하기 위해 고객사를 방문했을 때, 대부분의 경우 과거에 이미 직무분석을 실시하여 엄청난 양의 직무분석서를 보유하고 있었음에도 불구하고 새로운 제도설계를 위한 기초적인 데이터가 부족하다는 것을 느꼈다. 그렇다면 과연 그 방대한 직무분석을 한 궁극적인 목적이 무엇이었을까? 이러한 질문에 대부분의 인사담당자는 명확한 답변을 하지 못하였다. 이와 같이 과거 우리들은 기업에서 특정 임무를 수행할 때 그 목적이 명확하지 않았으며, 작업 결과를 실제 어떻게 적용 및 활용해야 되는가에 대한 구체적인 계획이 미흡했던 것이다.

그렇다면 직무중심 인사 시스템 구축을 위해 어떻게 직무분석을 하는 것이 효과적인가?
우선 직무분석의 목적을 명확히 해야 한다. 채용부터 평가 및 보상에 이르는 인사의 제 기능들 중 특별히 어디에 초점을 둘 것인가가 명확해야 한다. 그러한 명확한 분석의 목적에 따라 수집하게 될 데이터의 수준과 분석 방법이 결정될 수 있기 때문이다. 둘째, 한번의 직무분석으로 조직의 모든 업무를 상세하게 분석할 것이라는 기대를 가지지 않아야 한다. 모든 활동은 시간과 비용으로 제한을 받기 때문에 짧은 시간과 적은 비용으로 전 조직에 대한 직무분석을 하게 되면 아주 기본적인 직무정보를 구하는 수준에서 만족해야 할 것이다. 셋째, 다양한 직무분석 방법을 병행할수록 직무분석 결과의 타당성과 정교성은 높아진다. 일반적으로 직무분석 방법에는 설문지, 직접 관찰, 인터뷰, 전문가 패널 참여, 일지 기록 등이 사용되는데 시간과 비용을 고려하였을 때 설문지 방법이 가장 효과적이다. 하지만 구성원들의 무성의한 작성, 직무분석에 대한 구성원들의 이해부족, 업무에 대한 이해부족, 조직 내 정치적인 관계 등 다양한 이유로 자료가 왜곡될 소지가 많다. 이런 경우 SME 인터뷰나 전문가의 리뷰를 받는 등 보완적인 방법을 병행하는 것이 바람직하다. 넷째, 직무분석은 지속적으로 이루어져야 한다. 최근 10년 동안 과거 어느 때보다도 무수한 직무들이 새로 생겨나고 사라지고 있어 이를 지속적으로 인사관리에 반영하여야 한다. 물론 직무분석이 잘 되어 있을 경우 추가적인 작업들은 많은 부담을 가지지 않고 간단하게 수행될 것이다. 다섯째, 직무들 간의 interface 부분을 충분히 고려하여야 한다. 직무를 나누다 보면 특정 업무가 어느 직무에 포함되어야 하는지 모호한 부분들이 있다. 최근 CRM관련 업무들의 경우가 대표적인데 기존 마케팅 직무와 call center 직무, 그리고 전략기획 직무 등 다양한 직무들과 연결되어 있어 판단이 쉽지 않다. 특히 새로운 영향력 있는 업무의 경우 조직 내 정치적인 이유로 직무분류 자체에 해당 팀이 민감하게 반응할 수 있는데 이런 경우에는 보다 전략적인 의사결정이 반드시 필요하다.

선진 기업의 사례

독일 다국적 기업 A사의 Energy & Automation 사업조직에서는 직무코드가 지나치게 세분화되어 있고, 상이한 기준에 의한 다양한 형식의 직무 기술서가 존재하였고, 그 내용도 오래된 것이어서 추가적인 직무분석이 필요했다. 또한 기존의 grade system 운영이 narrow band로 세분화되어 있고 수평이동을 종종 제한하게 되었으며, 보상 수준에 있어 직무의 시장가치를 현실적으로 반영할 필요가 있어 job grade system을 개선하고 직원들의 전체적인 경력개발을 향상시키기 위한 작업을 수행하였다.
1900개의 job code를 70개로 통합한 새로운 직무분류체계(job classification)를 보여준다.

[ 그림1) 개선된 직무분류체계 예시 ]

그리고 각 직무 내에서 career level을 5단계로 설정하여 각 level에 따라 필요 교육수준, 최소 직무경험기간, 중요 책임, 업무재량수준, 타인에 대한 업무지시 수준 등을 표준화 하였다. 표준화된 수준에 기초하여 각 직무별로 동일한 요소들에 대한 상세한 직무정보를 설정하였다.

[ 그림2) 표준화된 career level 정의와 직무별 직무정보의 예시 ]

이와 같은 직무관련 정보를 토대로 하여 필요 역량설계와 직무평가를 실시한 후 통합된 직무중심 인사 시스템을 운영하고 있다.

미국의 소비자금융 X사는 자사의 보상 경쟁력을 높이고, 보상구조를 개선하기 위한 임금시장조사를 실시하였는데, 이를 위해 현재 시장에서 직군별로 자사의 위치를 파악하였고, 전체 보상구조(total compensation)와 동종업계의 보상구조를 비교 분석하였다.

[ 그림3) 직군별 market 대비 base salary 수준 예시 ]

[ 그림4) Band별 보상구조의 비교 예시 ]

선진기업과 국내 기업과의 비교 및 시사점

선진기업들은 수십년 동안 채용에서부터 보상까지 전체 인사 기능을 직무중심으로 운영해 오고 있다. 국내 기업들도 이미 직무중심 인사관리로 전환을 하거나 전환 중인 기업이 상당히 증가하고 있는 추세이다. 그럼에도 불구하고 선진기업들의 인사관리와는 여전히 차이가 있는 것은 몇 가지 근본적인 문제에서 비롯되는 것 같다.
우선 선진기업들은 position 단위로 사람을 철저하게 관리하고 있는데, 각 position에 필요한 인원을 아주 보수적으로 설정하고 각 직무에서 수행하는 역할과 책임을 명확히 정의하고 공유하고 있으며, 이는 각 조직의 성과와 관련하여 인원 통제가 이루어지고 있는 것이다. 이러한 position 단위의 보수적인 관리가 가능한 것은 노동시장의 높은 유연성으로 인한 운영 용이성이 보장됨과 동시에 직무가치에 따른 시장가치를 반영할 수 있는 보상 시스템을 보유하고 있기 때문이다. 반면 국내 기업의 경우 노동시장의 유연성이 낮고, 보상 시스템이 경직되어 있고, 책임경영 문화가 취약하기 때문에 position 단위의 관리가 용이하지 않다. 여기에 더해서, 본인의 경험에 의하면 많은 대기업들이 과잉인력을 보유하고 있기 때문에 계층별 관리(직급이나 직위 인원구조)에 치중하느라 position 단위의 관리에 어려움을 겪는 것 같다.
또 다른 문제는 사실상 시간이 해결해 줄 것으로 기대되는데, 아직은 국내 기업들의 직무중심 인사관리의 역사가 짧아 평가와 승진 및 이동에만 직무중심의 인사관리가 적용되는 수준에 있다. 채용과 보상분야에서는 아직도 직무중심 인사관리라고 하기에는 거리감이 있다. 채용분야에서는 여전히 직무에 적합한 인력을 선발할 수 있는 tool을 개발하거나 활용하는 기업이 많지 않으며 그 중요성을 크게 인식하지 못하고 있는 실정이다. 보상분야에서는 일부 직무들(금융권의 dealer, analyst, risk management, 혹은 consultant)들을 제외하고는 조직 내에서 직무에 따라 임금 수준에 큰 차이가 없다. 선진기업의 직무중심 인사 시스템에서 직무평가(job evaluation)에 의한 job grading 시스템은 상당한 비중을 차지하고 있다. 최근 국내 기업들도 직무평가에 대한 관심과 도입 필요성을 강하게 인식하고 있는 것 같지만 실제 직무평가에 최고 경영진의 commitment가 미약하여 실행이 되지 않는 경우가 많은 것이 현실이다.
그 외에 몇 가지 문제점들로는, 국내 기업 인사 담당자들의 수준이 과거보다 매우 전문성이 높아지고 있음에도 불구하고 여전히 관리자와 경영진들이 과거 인사제도로부터 사고가 자유롭지 못하거나 이론적인 배경을 등한시 하는 경향이 있다는 것이다. 국내 기업에서 행해지는 대부분의 프로젝트들은 외국에서 행해지는 프로젝트보다 아주 짧은 기간에 더 넓은 scope을 소화해내야 하는 것이 현실이다. 프로젝트 기간과 비용 상 보통 1~2개월 내에 직무분석을 끝내야 하는 경우가 대부분인데, 기업 규모가 클 경우 전 조직을 대상으로 직무분석을 무리하게 진행하게 되면 데이터의 검증은 뒤로 미뤄질 수 밖에 없다. 외국 기업들의 경우 조직규모가 크면 전사적인 가이드라인 아래 장기간에 걸쳐 사업부 단위 혹은 본부 단위별로 직무분석을 실시하여 점진적으로 확대 적용하는 방식을 택한다.