6시그마로 가는 길

2002년 과장 승진 선물로 사장님께서 "6시그마로 가는 길"이라는 책을 나눠주었다. 처음으로 6시그마에 대해 인식한 계기가 되었다. ㈜에스원은 '02년 하반기 사장님의 지시로 6시그마 도입을 준비하여, '03년 초기에 1차 wave를 Start하게 되었다. 그 시기에 기술연구소에서 근무하던 본인은 1차 BB후보로 선발되어 6시그마사무국으로 인사이동 되며, Full time으로 6시그마에 투입되어 교육 받고, 프로젝트를 진행하게 되었다. 초반에 단순 Training으로만 생각하고 6시그마에 투입된 것이, 지금 벌써 2년 반이 지나 ㈜에스원의 1기 MBB로서 활동하고 있다.

그 시기는 ㈜에스원의 6시그마 시작이었으므로, 처음 시작에는 많은 어려움이 있었다. 익숙하지 않은 통계 Tool! 정량적이지 않은 데이터들! 과제를 어떻게 풀어가야 하는 것인가? 많은 고민으로 첫 번째 과제를 수행하게 되었다. 어렵게 풀어낸 과제를 들고 실행부서에 개선안을 내놓았을 때 그 개선안에 대해 실행부서에서는 신뢰하지 않는 눈초리가 많았던 것이 사실이다. 과제승인은 되었지만 실행되지 않는 과제들이 발생하게 되었고, 6시그마 실행에 힘을 받지 못하였었다. 초반 6시그마 도입기에 거치는 홍역이었고, 홍역을 치유하기 위한 처방이 필요했다.

현업에서 6시그마에 대해 신뢰하고 참여할 수 있도록, 챔피언day, 6시그마day 등을 통해 지속적인 의식 교육 및 6시그마에 대한 이해를 돕고 있다. 초반에 무엇보다도 6시그마 Boom을 위해 중요한 것은 모두가 공감할 수 있는 가시적인 효과 창출일 것이다. 가시적인 효과를 통해 6시그마가 가지고 있는 힘을 보여 줄 필요가 있다. 그 부분이 ㈜에스원의 6시그마 도입기에 아쉬웠던 점이기도 하다.

MBB로서의 6시그마에 대한 시각

초반 BB후보로서 교육을 듣고 프로젝트를 진행 할 때는 6시그마의 Tool에 대한 개념에서 고민을 하였다. 위에서 잠깐 언급한 바와 같이 프로젝트 개선안을 내놓았을 때 현업에서는 '개선안이 기존 방법과 특별히 다른 것이 없다'는 반응이었다. 서비스업의 특성에 따른 다양한 어려움 때문에 A,B,C적인 정공법보다는 종합적인 사고와 관련분야에 대한 풍부한 경험을 반영한 상황반영적인 대안 창출의 중요성에 대해 고민이 필요했다. 어떻게 하면 더 창의적으로 문제를 해결할 수 있을까? 'Triz''수평적 사고 기법''역발상''5Why'등 How관점에서 Tool에 대한 고민을 많이 하였었다.

BB때 'How'(Tool)관점에서 문제를 바라보았다면 MBB인 지금은 'What'(경영)관점에서 문제를 바라보게 된다. 예를 들면, '한정된 자원으로 최대의 역량을 발휘할 수 있도록 무엇을 할 것인가?' '우리회사는 무엇을 향해야 하는가?' 등의 경영전략적 관점에서 문제를 바라보게 되었다. 다시 말해, BB로서 활동할 당시 문제해결 전문가로서 활동하였다면, 지금은 경영전문가로서의 역량이 요구 되어지고 있는 것이다. 이로 인해, 더 많이 공부하고, 고민하며 점점 성장해 가고 있는 것 같다.

다른 관점에서 한가지 더 이야기 하자면, 현재 MBB로서 BB, GB후보들을 위해 교육 및 과제를 지도하면서, 남을 가르치고 지도하는 행위 자체가 나를 교육시키고 한 단계 발전시키는 계기가 되는 것 같다. 실제 교육 중에도 그 동안 내가 뜬 구름 잡듯이 막막했던 부분들이 더욱 또렷하게 정의되었고 서로 커뮤니케이션을 통해 막혔던 부분이 뚫리게 되는 사례를 자주 접할 수 있었다. 현재 6시그마 MBB로서 BB, GB를 지도하면서 한 단계 발전하는 나의 모습과 양성 되어지는 6시그마 人들을 보며 보람을 느끼고, 그게 바로 즐거움인 것 같다.

6시그마 => "성장을 위한 조직문화 변혁 프로그램"

조직의 생존과 성장의 가장 중요한 수단은 바로 '커뮤니케이션'이다. 흔히 잘나가는 회사와 못나가는 회사를 분석해 보면, '사람간의 대화가 어느 정도 잘 이루어지느냐?'의 차이다. 조직은 서로 한 방향성(경영성과)를 보고 그 지침을 다같이 느끼고 그것을 대화를 통해 문제를 보고 해결을 찾아야 한다. 6시그마는 조직의 경영적 측면에서 과제를 도출하고 문제를 해결해 나간다. 6시그마를 통해 조직문화의 벽을 허물어주고 한 방향을 보고 문제를 해결할 수 있도록 해야 한다. 다시 말해 부문 최적화가 아닌 전체 최적화를 위해 함께 걸어나갈 수 있도록 해야 한다. 그런 관점에서 6시그마는 조직의 성장을 위한 조직문화 변혁 프로그램이라 말할 수 있을 것 같다.

6시그마 경험자로서의 한마디

6시그마는 회사의 커다란 성과창출 및 부를 안겨다 주는 효자 역할을 할 수 있지만 "선무당이 사람 잡는다"는 속담처럼 회사에 커다란 비용 부담만 안겨 줄 수도 있는 독약이 될 수 있음을 반드시 인식하여야 한다. 따라서 투자 비용에 적합한 최고의 이득을 얻을 수 있도록 체계적이고도 치밀한 사전 진행 준비 및 리스크 관리를 진행하여야 하고, 또한 이를 총괄하는 리더가 무엇보다도 책임 의식을 가지고서 본인의 200% 역량 및 리더십을 발휘 할 수 있도록 매진하여야 한다. 어영부영 진행을 시켜놓고, 체계도 없고 관리도 없는 진행이라면 회사의 인재 낭비와 비용 낭비는 엄청난 리스크를 가지고 올 수 있음을 반드시 인식 해야 한다.
즉, 6시그마를 수행하려면 반드시 사전에 체계적인 Infra를 구축하여야 하며, 회사가 6시그마로 이루고자 하는 목표가 무엇인지 반드시 명확히 하고 진행하여야 한다.

GB/BB를 지도하면서 그들로 인해 더욱 많은 것을 배우고 있다고 인터뷰 마무리를 해주시는 이기철 MBB님! 그 분의 6시그마에 대한 열정이 두 눈에서 빛을 발하는 것 같다. 최근 연속적인 교육 진행을 통해 목에 무리가 있으신대도 많은 시간 내주시어 시그마피플 인터뷰에 최선의 모습을 보여주신 이기철 MBB님께 감사의 말씀을 전하며 8월의 시그마피플을 마치고자 한다.