전략이란 기업이 가능한 최대의 이익을 올리면서 오랫동안 살아남기 위해 스스로의 모든 힘을 개발하고 활용하는 기술이자 과학(art and science)이다. 이 말이 현재 아주 많이 쓰이고 있기는 하지만, 기업경영의 맥락에서 '전략'이란 개념이 통용되기 시작한 것은 그다지 오래되지 않았다. 즉 이 말은 60년대부터 전문용어로 간간이 쓰이다가 80년대에 들어서서야 기업경영의 중심개념으로 자리잡은 것이다. 그러면 전략의 핵심적인 내용은 무엇인가?

1. 스스로가 원하는 것을 아는 것

의지는 기존의 경영학 문헌에서 거의 다루고 있지 않은 개념이다.
그러나 아마도 이것은 전략의 가장 중요한 요소이다. 왜냐하면 통상 전략을 추진하는 원동력은 분석이 아니고, 어떤 개인이나 힘의 강한 의지이기 때문이다. 의지의 힘은 회사에 활력을 불어넣는다. 회사가 어떤 지고한 목표를 세우고, 최고 경영진들이 강한 의지를 갖고 그것을 달성하기 위해 최선을 다하고 있다는 사실을 모든 종업원들이 잘 알고 있을 때 회사에는 신나는 분위기가 생긴다. 이러한 회사분위기가 전략의 추진에 큰 힘을 붙게 하는 것은 말할 것도 없다.

2. 스스로가 원하지 않는 것을 아는 것

이것은 앞의 것에 못지 않게 중요하다. 왜냐하면 경영자는 자신이 원하지 않는 것이 무엇인지를 확실히 알아야만 쓸데없는 데에 눈을 안 돌리고 끊임없이 방향을 다시 잡는 일을 하지 않아도 되기 때문이다. 마이크로소프트의 빌 게이츠(Bill Gates)회장은 이런 측면에서 대단히 큰 강점을 갖고 있다. 그는 1998년에 했던 어느 인터뷰에서 다음과 같이 말한 바 있다.

"우리는 텔레커뮤니케이션 네트워크나 텔레커뮤니케이션 회사를 인수 하지 않을 것입니다. 우리는 또 시스템통합(system integration)분야에 들어 가지 않을 것이고, 정보시스템 분야의 컨설팅사업도 하지 않을 것입니다."

자신이 무엇을 원하지 않는가를 확실히 아는 사람만이 스스로가 원하는 일에 온 힘을 집중할 수가 있다. 만일 BMW의 경영진이 자신들이 병든 조직을 되살리는 것보다는 제품혁신과 마케팅에 힘을 쏟기를 원한다는 것을 알았더라면, 영국의 로버(Rover)를 인수하지 않았을 것이다. 그러면 BMW와 그 투자자들은 지금보다 몇 십억 달러의 부(wealth)를 더 갖고 있을 것이다.

아래의 사례를 보자.

1. 1980년대에 당시의 전형적인 화학회사 시바-가이기(Ciba-Geigy)는 미국의 스펙트라피직스(Spectraphysics)라는 레이저(laser) 생산회사를 인수한 바 있다. 스펙트라피직스는 물리학에 바탕을 둔 회사였고, 이 회사의 핵심인사들은 모두 물리학자였다. 시바-가이기가 이 회사를 인수하기로 마음먹은 것은 물리분야의 예상성장률이 화학에 비해 높기 때문이었다. 시바의 전략은 꽤 그럴싸해 보였다. 그러나 화학과 물리는 문화 면에서 처음부터 서로 맞지 않았다. 몇 년 후 시바는 스펙트라피직스를 되팔고 말았다. 그런데 시바가 인수했던 메틀러 톨레도(Mettler Toledo),그레탁(GRETAG), 일포드(Ilford) 등의 다른 회사하고도 비슷한 일이 일어났다. 당시의 시바의 최고경영진 중 한 사람은 그 까닭을 다음과 같이 밝혔다.

   "전략 자체는 옳았으며 의미가 있었습니다. 우리는 성장해 가는 회사들을 인수했던 것입니다. 그러나 우리의 마음은 여전히 화학자였습니다. 우리는 화학사업을 잘 알았고, 그것에 애정을 갖고 있었습니다. 그러나 물리와 전자는 우리에게 생소하기만 했습니다. 그래서 우리는 연구개발예산을 확정하거나 투자결정을 할 때 마음이 불안했습니다. 한마디로 말해 우리는 마음속으로 새로운 사업과 일체감을 못 느꼈습니다. 전략과 문화가 잘 어울리지 않았던 것입니다. 그래서 결국 우리의 '옛 애인'인 화학사업으로 다시 돌아오는 것이 당연한 다음 순서였습니다."

즉 시바(Ciba)의 경영자들은 물리사업을 하기를 원하지 않았던 것이다. 경영자는 자신이 무엇을 원하고 무엇을 원하지 않는가를 정당화할 필요는 없다. 그는 그저 문화적 사실만을 인정하면 된다. 로마의 철학자 세네카(Seneca)는 다음과 같이 말했다고 한다.

"사람은 원하는 것을 배울 수는 없다." [ "Wollen kann man nicht lernen." ]

또한 마이클 포터(Michael Porter)는 이와 같은 말 한 마디로 정리한 바 있다.

"전략의 요체는 무엇을 하지 않을 것인가를 정하는 것이다." [ "The essence of strategy is choosing what not to do." ]

3. 새로운 것의 창출

전략은 늘 혁신을 수반한다. 여기서 말하는 혁신은 안으로 향한 것일 수도 있다. 유럽의 월마트(Wal-Mart)라고 할 수 있는 알디(Aldi)는 다른 소매상들과 마찬가지로 여러 가지 제품을 판매하고 있다. 하지만 이 회사는 매우 독특하고 혁신적인 경영방식을 쓰고 있기 때무에 원가경쟁력이 있고 관리과정(process)도 다른 회사와 다르다.
알디는 거의 모든 일을 업계의 다른 경쟁사들과는 다르게 하고 있다고 한다. 이렇게 전략은 결코 모방이어서는 안된다.
그런데 이 말의 논리적 귀결은 바로 다음과 같다.

"전략은 과학이 아니며 그 이상의 것이다."

이에 1907년에 프랑스의 철학자 앙리 베르그손(Henri Bergson)은 과학은 되풀이 되는 것만 다룰 수 있다고 지적한 바 있다. 왜냐하면 그렇게 함으로써만 과학이 법칙(law)을 발견할 수 있기 때문이다. 그러나 전략은 반복할 수 없고 흉내낼 수 없는 것이다. 바로 이 점에서 많은 전략가들이 큰 오류를 범하고 있다. 그들은 끊임없이 전략의 법칙성을 알아내려고 한다.
그래서 그들은 어제의 성공 사례들을 연구하고, 또 그것들을 모방하려고 한다. 그러나 이것은 잘못된 일이다. 뛰어난 전략은 오로지 창의성/독창성/틀에 박히지 않은 생각에서만 나온다. 미국에서는 이것을 다음과 같이 표현하고 있기도 하다.

"다른 사람들이 무엇을 하는가를 보고, 그리고 나서 다르게 하라." [ "Find out what everybody else is doing, then do it differently." ]

여기서의 문제는 어느 누구도 "다르게"라는 말이 무슨 뜻인지 얘기해 주지 않는다는 것이다. 이것은 각자가 스스로 터득할 수 밖에 없다.

4. 끈질김

전략은 포기하지 않으며 참고 버티는 것이다. 언젠가 미켈란제로는 "천재는 영원한 인내"라고 말했다고 하는데, 우리는 이 말을 "전략은 영원한 인내"라고 바꿔서 쓸 수 있다고 본다.
우리가 속도의 시대에 살고 있고 시장이 빨리 변하는 것은 사실이지만, 짧은 시간동안에 지속적인 성공이 이루어지는 경우는 아주 드물다.
오히려 지속적인 성공은 수십년의 세월에 걸쳐 일관된 전략적 방향을 따른 비전과 활동의 결과이다. 삼성전자, 인텔(Intel), SAP는 모두 생긴지 30년이 넘었으며, 마이크로소프트의 나이도 스무살이 넘는다. 이들의 성공은 결코 일시적이거나 잠깐 동안의 이야기가 아니다.

5. 전략은 포괄적이다.

흔히 전략은 (단기적이 아닌) 장기적이고, (지엽말단이 아닌) 큰 그림이고, (분권적이 아닌) 집권적(centralized)이라고 하는데 이것은 틀린 말이다. 전략은 매우 포괄적이다. 독일의 전략가 클라우제비츠(Carl ron Clausewitz)는 이러한 전략의 포괄성을 다음과 같이 아주 적절하게 표현한 바 있다.

"전략은 함께 싸움터에 뛰어들어 현장에서 구체적인 내용을 지시하고 수시로 전체계획을 수정해야 한다. 싸움터에서는 계획을 바꿔야 할 상황이 끊임없이 일어나기 때문이다. 따라서 전략은 한 순간도 현장에서 눈을 돌리면 안된다." [ "Die Strategie muss mit ins Feld ziehen, um das Einzelne an Ort und Stelle anzuordnen und fur das Ganze die Modifikationen zu treffen, die unaufhorlich erforderlich werden. Sie kann also ihre Hand in keinem Augenblick von dem Werk abziehen." ]

결론적으로 말해 전략은 지능과 직관, 합리성과 감정, 의지와 분석을 모두 필요로 하며, 또한 사람들로 하여금 이 모든 것들을 행동으로 옮기게 하는 능력도 필요하다.