"왜 그럴까?"

그 이유를 파악하기 위해 국내외 선진기업의 직무관리수준이나 직무기술서 내용과 최근 경영혁신 활동 내용을 종합적으로 검토해 보았다. 이를 통해 혁신(Innovation) 활동과 연계되는 '통합직무관리(Integrated Job Management)'의 필요성을 인식하게 되어 그 대안을 제시하고자 한다.

이를 위해 먼저 직무와 직무관리의 개념을 살펴보자.
직무(Job)란 조직과 개인을 연결시켜주는 '일'이라 할 수 있지만 엄밀히 말해 그 일을 수행하는 사람의 '역할(Role)'과 '기능(Function)'의 결합(Job=Function+Role)이라고 할 수 있다. 가령, 인사관리 기능을 수행하는 인사팀을 총괄하는 팀장의 직무는 '인사관리팀장'이 되는 것이다.
직무관리(Job Management)란 '인사관리팀장'과 같은 직무(Job)가 회사에 어떤 것이 있는지 분류해 보고(직무분류체계 수립), 직무분류체계에 따라 정의된 직무의 내용을 조사, 정리, 관리하며(직무기술서 작성 및 관리), 직무별 가치를 비교해서(직무평가) 직무의 특성에 따라 인사관리를 하고자 하는 일련의 활동이다.
직무관리를 하는 1차적인 목적은 조직구성원 각자가 수행해야 할 기능과 요구되는 역할을 명확하게 제시하는 것이지만 궁극적 목적은 직무전문가를 양성하고 조직의 성과를 향상시키고자 하는 것이다.
이를 위해 회사의 일(기능)을 분류하고 역할(Role) 조사를 실시하여 표준직무를 정의하게 된다. 정해진 표준직무에 대해 직무개요, 직무내용, 직무자격요건 등을 조사하여 관리하며 이를 토대로 평가, 보상, CDP(Career Development Program), 조직재설계 등을 위한 정보로 활용한다.

그렇다면 현재 직무관리의 문제점은 무엇일까?
주로 직무기술서를 중심으로 문제점을 파악하고 이를 개선하기 위한 방안을 제시해 보고자한다.

< 대안1. 직무와 프로세스를 연계하라 >

첫째, 일반적인 직무기술서의 직무내용을 살펴보면 단위 과업(Task)이나 활동(Activity)에 대한 기술로 그들간의 연결고리를 파악하기 힘들다. 가령, 업무의 흐름(Flow)을 중심으로 기능이나 활동을 파악하는 프로세스(Process)분석은 회사의 가치사슬(Value Chain) 분석을 통해 Mega-Major-Sub Process 및 각 프로세스내에 Activity를 파악하는 과정을 거치므로 각 활동간 연결고리가 명확한 특성이 있다. 하지만 직무기술서에 기술된 각 Task 및 Activity들간에는 이와 같은 연결고리를 찾아보기 힘든 것이 사실이다.
이는 향후 직무분석 과정에서 프로세스와의 연계 필요성을 시사한다. 가령, 직군(Job Family)-직종(Sub Job Family)-직무(Job)등의 분류체계를 설정할 때 프로세스 단계(Level)인 Mega Process, Major Process, Sub Process 등을 구분 단위로 활용할 수 있을 것이다. 또한 프로세스를 수행하는 담당의 역할 구분을 통해 직무단위를 설정할 수 있을 것으로 생각된다. 기존 직무체계와 프로세스 분류체계간 연계가 어려운 경우 직무기술서의 직무내용을 기술할 때만이라도 일의 시계열적 흐름에 따라 기술하거나 Input-Throughput-Output을 중심으로 기술하는 것이 적정한 대안이라 할 수 있을 것이다.

< 대안2. 직무성과를 측정할 수 있는 지표를 개발하라 >

둘째, 최근에 성과기반의 경영시스템 구축에 따라 개인이나 조직의 성과를 평가하고 이에 따라 차등 보상이 확대되고 있기 때문에 성과(Performance)에 대한 공정한 평가를 위해 성과측정(Measure)이 무엇보다 중요하다. 하지만 기존 직무기술서는 지표관리가 미흡한 경향이 있다. 가령, 직렬(Sub Job Family)별로 성과지표를 도출하는 경우가 많지만 지표의 구체성과 지표와 직무활동간의 연계성을 찾기 어렵다.
일반적으로 직무성과 평가지표 풀(Pool)을 개발하여 관리하지만 직무성과를 체계적으로 관리하기는 어렵다. 이를 위해 직무성과지표를 프로세스 KPI와 통합하는 것을 제안한다.
직무분석을 할 때 일반적으로 직렬별 KPI Pool을 만들어 향후 평가지표로 활용할 수 있도록 하지만 이를 보완해 프로세스 KPI를 관리함으로써 프로세스 개선효과를 성과로 평가할 수 있을 것이다.

< 대안3. 타 경영혁신 활동과 연계하라 >

셋째, 기업에는 인사팀에서 수행하는 직무관리 외에 많은 경영혁신 활동들이 이루어지고 있다. 이때마다 As-Is 기능/업무/프로세스/활동 분석이라는 유사한 과제수행이 이루어지게 된다. 이를 통해 과제를 도출하고 과제에 대한 개선이나 혁신이 이루어지고 있는데 이 때도 기존의 직무기술서는 활용도가 떨어진다. 또한 각종 경영혁신의 결과물들이 직무기술서에 반영되지 못하는 경우가 허다하다. 가령, 토요타생산방식에서 논하는 '낭비의 제거'나 6시그마에서 제시되는 'CTQ-Y'와 PI(Process Innovation) 프로젝트에서 도출하는 '프로세스 개선 과제' 수행결과가 직무관리에 반영되어야 한다. 과제수행을 통해 프로세스가 변경되거나 업무이관 및 통합 등이 이루어지면 이를 직무기술서에 반영해야 한다.

< 대안4. 업무전결규정을 명확히 하라 >

넷째, 직무기술서는 직무의 내용을 기술하고 있지만 업무전결규정은 명확하지 않다. '업무전결규정'이란 표준직무의 직무활동별로 담당, 결재, 보고, 합의 등의 역할과 책임(Roles & Responsibilities)을 명확히 정의하는 것이다.
일반적으로 비용지출이나 근태관리 등에 대한 전결규정은 정의되어 있지만, 직무의 단위과업별 또는 활동별 업무전결규정은 정의되어 있지 않는 경우가 많다. 직무 중심의 인적자원관리가 발달한 선진국의 직무기술서에서 조차 보고체계(Generally reports to)정도만 관리하고 있는 실정이다. 일부 기업에서만 업무전결규정을 기술서에 명시하고 있는데 업무전결규정을 동시에 관리해 가는 것이 선진기업들의 최근 추세이다. 누가 무슨 일을 하고, 어느 단계까지 보고 해야 하는지를 체계화하고 관리하기 쉽지 않지만, 직무의 각 활동별로 결재권자는 누구이며, 보고대상은 누구인지 등을 명확히 할 필요가 있다. 결국, 업무전결규정과의 연계를 통해 직무기술서의 활용도를 높일 수 있을 것으로 기대한다.

< 대안5. 직무전문성 등급을 관리하라 >

다섯째, 직무관리를 하는 것은 직무전문가를 양성하는 것이 궁극적인 목적이라고 하지만, 실제 직무등급에 대해 그 수준을 정의하고 직원들을 육성하기는 어려운 것이 현실이다. 이는 직무등급을 나누는 기준을 설정하기 어렵고, 직무에 필요한 자격요건이 기술되어 있지만 그 수준을 관리하기 어려워 직무수행에 요구되는 조건만 조사를 하고 이를 교육훈련 등에 연계시키지 못하고 있기 때문이다. S그룹의 경우 직무전문가 등급을 5단계로 구분하고 직무에 따라 요구되는 경력, 학력/전공, 기술수준, 외국어능력, 교육이수점수 등을 관리하는 사례를 보여주고 있다. 직군-직종 등 직무전문가 양성의 단위별로 직무등급요건을 정하고 현재의 직무수행자의 수준을 파악하여 조직과 개인 차원에서 직무전문가 육성 목표를 관리함으로써 직무관리의 궁극적 목적 달성이 가능할 것이다.