| 봄 햇살의 따뜻함을 만끽할 수 있었던 한국시그마경영연구회 4월 정기세미나에서 현대중공업㈜ 윤길열 부장님을 처음 만나 뵐 수 있었다. 여러 6시그마 추진 기업들이 참여한 가운데 윤길열 부장님의 리더십으로 그 자리는 더욱 빛날 수 있었다. People 인터뷰에 꼭 모시고자 하였는데 흔쾌히 수락해 주셔서 5월의 People 인터뷰를 그렇게 시작하였다.
윤길열 부장님의 6시그마와의 인연의 시작은 회사에서 QC, TQM, ISO 등의 품질경영 업무를 오랫동안 담당하고, 사외 교육 등을 통하여 6시그마의 기본적인 내용을 파악하고 있던 중 2003년도에 회사의 경영혁신사무국 구성시 실무진으로 편성되면서 6시그마에 대한 구체적인 공부를 시작할 수 있게 되었다.
지금의 현대중공업의 6시그마를 정착시키는데 있어서의 어려움들에 대해 현대중공업의 전반적인 상황을 종합적으로 표현하기에 적합하지는 않지만, 실무자 입장에서 볼 때 현대중공업의 업종 특성과 기업문화를 극복하는 것을 가장 어려운 점으로 꼽았다.
현대중공업의 사업은 6개의 사업부문으로 구성되어 있으며, 살펴보면 조선부문, 해양 설치부문, 플랜트 건설부문, 엔진 제조부문, 전기전자 기기 제조부문, 건설장비 제조부문 등의 6개 부문인데 생산제품과 그 제조 시스템이 각기 독특한 특징을 가지고 있어 6시그마를 도입 추진할 때 표준화된 방법론과 프로세스를 유지하는 것에 어려움을 느끼고 있다.
또 한가지는 현대그룹만이 갖고 있는 기업문화라고 할 수 있는데, 예를 들면 DATA를 중시하는 것 보다는 때로는 실천을 먼저 하면서 창의적인 아이디어를 도출해 왔던 과거의 성공 경험이 6시그마의 논리적인 개선절차, 통계적용 등을 정착시키는 데 있어 어려운 점으로 나타나고 있다.
이러한 문제점들은 아직도 극복하였다고 할 수 없으며, 사업부문의 특징에 맞는 6시그마 방법론을 현재 6가지로 구분하여 개발하고 있으며, 변화관리를 추진하기 위한 계획을 수립하고 있다.
6시그마 추진을 하면서 Know-How 라고 할 정도의 대단한 것은 아니지만 앞에서도 언급 한 바와 같이 우리 회사의 특징을 고려하여 획일적인 절차와 방법론을 적용하지 않고 생산제품시스템에 적합한 방법론을 연구하고 있는 점이라고 할 수 있다. 예를 들면 DMAIC, DFSS 방법론 외에 사무부문에 적합한 방법론, 또한 과거부터 시행해오고 있는 현장 분임조 활동에 접목하기 위한 방법론, 그 밖에 TFT 활동 시에 적용하기 위한 방법론 등을 현재 연구하고 있으며, 특히 현장분임조 활동에 접목하는 방법을 연구하기 위하여 이미 작년 말부터 13 명의 품질명장이 6시그마 교육을 받고 과제수행 체험을 완료한 뒤 현재는 교재와 매뉴얼 제작을 진행하고 있다.
6시그마는?
첫째, 경영전략의 실천 방법!!
기업의 비전을 달성하기 위해서는 비전달성을 위한 전략의 실현이 중요한 관건인데, 6시그마는 과제선정부터 개선방안을 도출하고 실행하는 과정을 통하여 전략이 실현되어 나간다는 점에서 경영전략의 실천방법이라고 할 수 있다.
둘째, 혁신과 개선의 Tool!!
전략실현을 위한 과제를 선정하고 실행하는 과정은 여러 가지 방법이 있지만, 지금까지의 제반 방법론들은 6시그마처럼 강력한 힘을 발휘하지 못하였다.
6시그마는 과거 TQC 활동을 통하여 익힌 QC 기법들은 물론이고, 산업공학에서 강조하는 생산성 향상 기법, 품질공학에서 다루는 SQC 등 프로세스의 혁신과 개선을 위한 Tool 들이 총 망라되어 요소 요소에 적합한 Tool을 선택하여 사용할 수 있도록 제공하고 있으며, 또한 6시그마는 단지 일을 열심히 한다는 사고보다는 SMART 하게 일을 하는 것을 강조하는 점이라 할 수 있다.
셋쨰, 기업문화 변화의 촉매제!!
6시그마는 기업활동의 핵심성과지표(KPI)에 대한 중요 품질(CTQ)을 설정하고 현재의 수준이 어느 정도인지 전 구성원이 공통의 언어인 "시그마수준"으로 표시한다는 점에서 큰 의미가 있으며, 또한 영원히 달성하지 못할지도 모르는 6시그마 수준까지의 도달목표를 경영방침으로 채택하여 끊임 없이 개선활동을 추진한다는 점에서 볼 때 자연스럽게 기업의 문화도 변하여 가도록 하는 촉매제라고 표현하고자 한다.
마지막 질문으로 현재 한국은 많은 기업들이 6시그마를 수행하고 있는 반면에, 이제 6시그마를 도입하려고 검토하는 기업들이 무수히 많으며, 자칫 6시그마를 유행의 하나로 인식하여 준비 없이 도입해 실패를 볼 수 있는 염려가 많은데… 이제 막 6시그마를 준비하는 기업들에게 당부의 말씀을 해주십사 부탁 드렸다.
현대중공업은 2003년도 하반기에 6시그마를 도입하여 현재 4Wave 추진 중이며, 지금까지 120명의 BB와 16명의 MBB를 양성하고 있으며, GB를 양성해 오고 있다. 특징을 한가지 소개한다면 "리더과정"이라는 교육과 "리더과제"라는 우리 회사만의 특색 있는 제도를 운영하고 있으나, 아직도 앞선 회사나 성공적으로 추진하고 있는 다른 기업에 비하면 모자라는 부분이 많은 것이 사실이다.
도입 초기이거나 추진중인 기업들에게 한가지 경험했던 점을 바탕으로 드리고 싶은 말씀은, 도입 초기에는 원칙대로 추진하여야 한다는 것이다. 전체적인 과제수행 방법이나 인프라 구축 등 장기간이 소요되기 때문에 자칫 경영층의 요구사항이 과제수행 방법론을 축소 또는 변형하거나 충분한 인프라가 조성되지 않은 채 추진하게 되는 경우가 있을 수 있는데 이것은 6시그마가 실패하는 결정적인 원인이 될 수도 있다는 점을 강조하고 한다.
끝으로 6시그마를 기업 내에 확산하고 또 정착되도록 하기 위해서는 실무 담당자의 신념과 정열이 필요한 것은 두 말할 나위도 없음을 전하고자 한다.
'05년 상반기 wave가 한참 진행되고 있을 시기에 어려운 시간을 내 인터뷰를 허락해 주신 현대중공업㈜ 윤길열 부장님께 다시 한번 감사의 말씀을 전하며 5월의 People 인터뷰를 마치고자 한다.
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