'중성자탄 잭(Neutron Jack)'은 GE의 잭 웰치(Jack Welch) 전회장의 별명이었다. 왜 하필이면 중성자탄인가? 잭 웰치가 폭탄처럼 불 같은 성미를 가져서? 아니다. 중성자탄은 터지면 건물은 그대로 남아있으나 인명 피해만 가져오는 성질이 있다. 그처럼 한번 지나가면 공장은 그대로 남아있으나 그 공장의 사람들이 모두 해고되어 공장에는 사람의 그림자가 안 보인다는 의미에서 그런 별명이 붙여졌다고 한다.
1980년 이전의 GE는 100여 개의 사업분야에 문어발식으로 손을 뻗치고 있던 공룡 기업이었다. 그러나 잭 월치가 회장으로 취임한지 4년 만에 GE는 13개의 핵심 사업분야만을 보유하게 되었으니 가히 중성자탄이라는 별명을 얻을 만하다. 게다가 잭 웰치는 사업부와 CEO간의 복잡한 의사결정 단계를 모두 없애는 대대적인 조직개편도 단행하였다. 이러한 조직개편의 성공요인은 세계적으로 경쟁우위를 가진 사업분야에 집중하는 동시에 각 사업부에 전폭적으로 권한을 이양하는 데 있었다. 이로써 각 사업부의 관리자들은 CEO로서의 역량을 키우게 되고 본부는 각 사업부의 독자적인 의사결정과 경영활동을 최대한 지원하는 역할을 하는 것이다. 잭 웰치의 전략은 적중하여 GE는 No. 1의 자리를 탈환할 수 있었으며, 성공적인 사업부제 운용의 교과서가 되었다.

기업의 역사가 시작된 이래 규모의 확대와 영역의 확장은 기업의 화두로 여겨져 왔었다. 그러나 대형화, 다각화가 심화되면서 조직의 관리영역과 관리업무의 양이 비약적으로 증가하고, 또한 기술의 지속적인 혁신에 의한 제품의 다양화, 소비자 욕구의 다양화, 경쟁환경의 가속화 등에 따라 종래의 중앙 집권적인 유형의 조직관리형태로는 의사결정의 신속성과 효율성을 동시에 추구할 수 없는 한계에 부딪혔다. 잭 웰치가 회장으로 취임하던 1981년의 GE가 바로 그러한 모습 상황이었던 것이다. 이러한 상황을 극복하기 위하여 제시된 것이 시장, 상품, 혹은 지역을 중심으로 분화(diversification)된 사업부제 유형의 조직구조이다.

사업부제 조직은 조직이 제품, 고객, 혹은 지역별로 분할되어 본사로부터 사업활동에 필요한 권한을 전폭적으로 부여받은 이익책임단위로서 각기 자율적으로 구매, 생산, 판매활동을 수행하는 분권적 조직을 의미한다.
사업부제 조직의 특성은 '자율성'과 '성과통제'에 있다. 자율성이란 단위 사업부의 경영층이 사업부 내의 전반적인 경영활동을 자율적으로 수행함을 의미한다. 그런데 사실 사업부의 자율성은 제한된 자율성에 그치는 경우가 종종 있다. 즉, 중앙본부(HQ: head quarter)의 가이드라인과 성과통제 때문에 어느 정도는 제약을 받는다는 것이다. 성과통제는 사업부의 자율성을 희생하지 않고 전체조직과 사업부의 목표를 조정하는 메커니즘의 존재를 의미한다.
따라서, 사업부제 조직은 본사에서 제공하는 R&D, 경영기획, 장단기 전략수립 등의 대기업 수준의 지원을 확보하면서 동시에 신속성과 창의성으로 대표되는 소기업의 장점을 동시에 지니고 있다. 이러한 사업부제 조직의 자율성이 심화되어, 각 사업부의 장이 완전히 개별적인 회사의 대표로 분리된 유형을 소사장제(小社長制) 혹은 일본에서 유행하고 있는 컴퍼니제라 부른다. 그림에서는 1900년대 최초의 기업형태가 정착된 이후 기업조직이 어떠한 변화를 거쳐왔는지 간략하게 묘사하고 있다.

[기업 구조의 발전 단계]

사업부제의 장단점

마쓰시타의 경우 일본에서 최초로 사업부제를 도입하였으나 최근 10여년 동안 4회에 걸친 조직개편에서도 사업부제와 사업본부제를 오가는 혼란스런 모습을 보이고 있다. 1984년의 '사업부-사업본부-사장'의 사업본부 체제가 91년에는 '사업부-사업본부-부문-사장'의 부문체제로, 94년에는 '사업부-사장'의 사장 직할체제로, 그리고 97년에는 '사업부-분사-사장'의 사내분사제로 바뀌어 결국 84년의 조직체제와 유사한 모습으로 되돌아갔다. 이는 사업부제를 실시하면서 발생하는 여러 가지 문제점들을 해결하지 못하면서도 사업부제가 가지고 있는 장점들에 대한 미련을 버리지 못하는 딜레마적 상황을 단적으로 묘사하고 있다. 이렇게 사업부제는 양날의 칼처럼 장점과 단점을 동시에 가지고 있는데 이를 정리해 보면 다음과 같다.

사업부제의 장점
본사 관리자가 일상적 업무에서 벗어나 조직의 장기적, 전략적 문제에 역량을 집중할 수 있게 되는데, 이에 따라 본사 관리자는 조직 전체의 효과성(effectiveness)에, 사업부 관리자는 개별 사업부 조직의 능률성(efficiency)에 집중할 수 있다. 사업부의 대표로 하여금 단위조직을 책임지고 경영케 함으로써 경영자 훈련과 개발에도 장점을 가지고 있으며, 한 사업부의 비효율성이 전체조직에 크게 영향을 미치지 않도록 차단하는 위험분산의 효과도 있다. 또한, 개별 사업부의 수익성 평가가 철저히 이루어짐에 따라 수익성 높은 곳에 집중 투자하여 전체적인 관점에서 자원의 효율적 배분과 수익성 증대가 가능해진다.

사업부제의 단점
그러나, 전 사업부에 걸쳐 공통적으로 존재하게 되는 자원과 부서(예를 들어, 인사 담당자)가 중복됨에 따라 관리비용이 증대되며, 사업부간 상호 협력의 유인책이 절대적으로 부족하다. 따라서 사업부의 독립성이 커지면 커질수록 사업부간 협력 및 시너지 효과는 기대하기 어려워지며, 심지어 힘있는 사업부의 경우에는 본부 관리자의 권한을 침해하는 경우도 종종 발생한다. 또, 각 사업부는 본사에서 주어진 가이드라인 내에서 행동해야 하는 반면 사업부의 결과에 대해서는 전적으로 책임을 짐에 따라, 사업부의 권한 보다는 책임이 지나치게 많다는 생각을 가질 수 있다.

사업부제가 가지고 있는 장점과 단점을 요약해 보면, 사업부제는 조직 단위의 권한을 최대한 보장하면서 환경 적응적이며 자율적인 조직을 만들 수 있지만, 이렇게 분화된 조직을 하나로 묶어주는 즉, 통합의 기재가 미비할 수 있다. 즉, 사업부 간의 독립성으로 말미암아 인력의 수평적 이동이 어렵고 더불어 사업부간 경쟁이 심화되면서 사업부간 혁신 효과의 확산, 서로 다른 기능의 결합을 통한 시너지 효과 등이 어렵게 된다. 따라서 사업부제의 조직구조 하에서는 적절한 자율성과 통합성이 동시에 요구되는 딜레마적 상황에 부딪히게 된다. 이러한 분화와 통합, 자율성과 통제의 두 가지 상반되는 목적을 동시에 추구하는 사업부제의 딜레마를 해결하기 위해서는 여러 가지 대안을 생각해 볼 수 있으나, 그 중에서 가장 중심이 되는 것은 바로 기업의 인적자원관리(HRM)에 있다.

사업부제에 적합한 조직성과관리(Performance Management)

전통적인 조직성과관리는 기업 내의 단위조직들에 대해 자원배분의 효율 및 투자효율성에 대해 핵심성과지표(KPI)를 기반으로 조직내 성과에 대해서 측정하여, 이에 대한 평가 및 성과 피드백 활동을 수행하는 것으로 출발하였으나, 점차 전략실행의 필요성 및 가치중심 경영(Value Based Management) 도입 등으로 인해 효과적인 전략실행 도구로써 자리잡아 가고 있다. 이에 따라 조직성과관리(Performance Management)는 전략집중형 조직(Strategy Focused Organization)이라는 비전을 가지고 전략실행과 가치경영이라는 두가지 축을 기반으로 진행되고 있다. 특히, 전략집중형 조직의 5가지 원칙(Principle)에 따라 전사 전략의 실행용어로 전환(KPI화)하고, 단위조직 전략을 정렬(Alignment)하며, 이를 지속적으로 프로세스화 해서 관리하고, 개인의 일상생활화하며, 경영진의 명확한 sponsorship을 받는 것을 목표로 각 단위조직별 전략집중형 내지는 전략실행형 조직으로의 변환에 힘쓰고 있다.
즉, 전략관리 프로세스에 따라 경영진의 확고한 의지를 바탕으로 전략 및 조직별로 정렬된 KPI를 개발하여, 이를 조직성과관리 프로세스에 따라 목표설정 및 성과검토, 성과분석, 성과평가 등으로 프로세스화하여 전 조직원들의 일상생활화 하는 방향으로 프로세스화하는 데 그 역량을 집중하고 있는 실정이다.

앞서 언급하였듯이 사업부제가 직면하고 있는 최대의 약점은 조직간 '통합'이 미비하다는 데에 있다. 좀더 구체적으로 말하자면, 상위 조직(HQ)이 의도하는 대로 각각의 사업부제가 행동하지 않고 자율성을 남용하는 상황이 발생할 수 있는 것이다. 여러 마리의 말이 끄는 마차를 예로 들어 보면, 각각의 말들이 자신의 판단으로 길의 상태를 확인하고 최대한의 노력을 내는 것은 좋지만 말들이 서로 다른 방향으로 뛰지는 않도록 이들을 하나로 묶어 주는 도구가 필요한 것이다. 이러한 도구의 근간이 되는 것이 바로 조직성과관리 시스템이다. 조직 전체의 전략 및 미션을 바탕으로 각 개별 조직들의 전략이 수립되고, 각 조직들의 핵심 성공 요인과 전략 연계성을 바탕으로 핵심 성과 지표(KPIs; key performance indicators)가 설정된 이후, 이를 바탕으로 목표설정 및 성과검토, 성과평가가 이루어지는 시스템이 정착되어져야 한다. 이렇게 체계적으로 구성된 효과적인 조직단위 성과관리 시스템은 개별 사업부제의 자율성을 해치지 않으면서 동시에 각 사업부제간의 조직간 경쟁체제를 강화할 수 있고, 동시에 조직의 책임과 역할을 명확히 해 줄 수 있다. 즉, 두 마리의 토끼를 모두 잡을 수 있는 가능성이 생기는 것이다.

마지막으로, 사업부제와 관련되어 지적할 수 있는 또 하나의 문제점은 개별 사업부들이 독자적인 운영형태를 갖추면서 인사 부서 등 지원부서의 역할이 중첩되고 이에 따라 지원 부서가 지나치게 비대화 될 수 있다는 사실이다. 이러한 지원 부서 역할의 중첩과 비대화를 해결하기 위하여 최근 많은 기업들이 이러한 지원기능과 부문들을 아웃소싱의 형태로 외부에서 조달하고 있으며, 최근에는 인사 등 각종 지원부서의 역할이 셰어드 서비스(shared service)의 한 영역이 되어가고 있다. 특히 사업부제가 심화되어 완전 독립 채산제형의 소사장제 혹은 컴퍼니제의 유형으로 발전된 경우 이러한 지원부서의 세어드 서비스(shared service)는 조직의 슬림화를 통한 생산성향상 뿐만 아니라 뿔뿔이 흩어진 조직들을 하나로 묶어줄 수 있는 또 다른 통합기재의 역할을 수행할 수 있다.