"사람이 기업의 핵심이며, 사람 관리를 어떻게 하느냐에 따라 기업의 성과도 달라진다."
이는 기업에서 바라보는 사람, 즉 인적자원(human resource)에 대한 최근의 달라진 시각을 가장 압축적으로 요약한 것이다. 1960~70년대까지만 해도 인적자원에 대한 보편적인 관점에 따르면 사람은 회사 내의 사무용품이나 원자재(투입 요소) 이상의 것은 아니었다. 따라서 인적자원 관리에 대한 주요 방향성도 어떻게 하면 가장 인적자원을 효율적으로 활용할 것인가, 어떻게 하면 인적자원으로 인한 원가를 낮출 것인가에 초점이 맞추어져 있었다.
그러나, 이러한 인적자원관리에 대한 효율성 측면의 제 관점은 1980년대 전후로 쏟아져 나온 수 많은 연구결과들 - 특히, 사람관리가 기업성과에 대해 얼마나 극적인 영향을 미치고 있는가에 대한 주장들을 기점으로 바뀌게 된다. 즉, 사람은 기업의 핵심적인 경쟁 우위의 원천이며, 사람에 대한 관리는 단순히 효율성 측면에서뿐만 아니라 조직성과와의 부합성을 고려한 효과성(effectiveness)의 영역이라는 의미이다. 이러한 논의가 바로 최근 유행되고 있는 전략적 인적자원관리(strategic human resource management)의 요체이다.

전략적 인적자원관리의 개념!!

이러한 전략적 인적자원관리의 개념은 인적자원관리 영역이 더 이상 조직 내에서 인건비만을 관리하는 소극적이고 제한적인 기능에 국한되지 않고, 조직의 상위전략에 따라 조직에서 원하는 적절한 인적 포트폴리오를 구성하고 직원들이 회사의 전략적 기능에 부합되는 적절한 행동을 취하게 만드는 적극적이고 전략적 기능을 수행해야 한다는 시사점을 제시하고 있다. 그리고 최근 국내 인사제도 개선 현황을 살펴보았을 때 이러한 전략적 인적자원관리의 개념이 서서히 우리 기업들 속에 자리잡아가고 있음을 확인할 수 있다.
급격한 산업 및 경영환경에 접해있는 벤처산업의 경우, 채용과 보상, 그리고 평가 프로세스에 있어 소수의 핵심 인력(예, 개발자)과 다른 인력간의 과감한 차별성을 강조하고 있고, 대규모 제조업체의 경우 다소 안정적인 직급체계와 평가/보상 체계를 운영하며 직원들간의 뚜렷한 차별성보다는 팀웍과 조화를 강조하는 모습을 발견할 수 있다. 이는 기업이 처한 외부환경과 그에 따른 전략적 방향성, 그리고 인적자원관리 프로그램들이 잘 연계되어 있는 모습을 보여준다. 이러한 전략적 연계성(strategic fitness)은 곧 조직의 성과로 귀결될 것이다.

기업성과만이 인적자원관리의 유일한 목표인가??

그러나, 이렇게 흠결없이 완벽해 보이는 전략적 인적자원관리의 개념이, 과연 사람과 관련된 프랙티스에 대한 최종 대안이 될 것인가라는 점에서는 조금 더 생각해봐야 할 여지가 남아 있다. 결론부터 말하자면, 전략적 인적자원관리의 관점은 사람을 단순히 조직의 소모품이 아닌 경쟁우위의 원천이 될 수 있는 핵심자원으로 규정하고 있으며, 기업성과 극대화의 기치아래 이러한 인적자원을 어떻게 효과적으로 구성하고 관리할 것인가에 대한 진일보된 논리에 기반하고 있지만, 그럼에도 불구하고 결국 사람이라는 존재를 조직 관점에서만 바라보는 태생적 한계를 가지고 있다. 즉, 조직에 대한 직원 개개인의 관점에 대해서는 충분한 고려의 여지를 마련해두고 있지 못한 것이다.
예를 들어, 회사의 전략적 방향성에 따라 직원들에게 특정한 유형의 평가 및 보상 체계를 제공하는 경우, 해당 직원 개개인이 이러한 인사체계 속에서 개인의 성장욕구와 경력개발 욕구, 그리고 나아가 조직이라는 사회 속에서의 주체성을 찾기 위한 적절한 대안을 제시하고 있는가에 대해서는 의문을 제기할 수 밖에 없다. 이는 전략적 인적자원 관리의 논의가 '개인의 가치' 또는 '개인의 성취'가 아닌 '기업 성과'에서 비롯되었기 때문이기도 하다.

전략적 인적자원관리, 그 후!!

아직 전략적 인적자원관리의 개념 자체도 채 정착되지 못한 현재 진행형의 상황에서 이러한 논의를 꺼내는 것은 시기상조라는 의견도 있을 수 있다. 그러나, 컨설턴트로서 인사제도 설계 및 변화관리와 관련된 수 많은 프로젝트를 진행해오면서 이러한 논의와 관련된 현장의 목소리들을 심심찮게 접해오고 있는 것도 사실이다: "성과관리 체계가 필요한 것은 알겠지만, 이러한 인사제도를 통해 내가 어떻게 커나가야 할 것인가에 대해서는 잘 모르겠다", "전략적 인사관리라고는 하지만 결국 예전보다 더 사람을 쪼려는 것 아닌가?", "회사는 좋아지는지 몰라도 직원들간의 관계는 더 피폐해지는 것 같다."
이러한 반응들이 모두 전략적 인적자원관리의 한계에서 비롯된다는 말은 아니지만, 이러한 직원들의 일상적인 불만들 속에 전략적 인적자원관리가 가지고 있는 태생적 한계점을 발견해 내어야만 한다. 사람과 관련된 제도를 조직의 관점에서만 바라보는 것이 아니라, 조직의 인적자원 즉, 직원 개개인이 인적자원제도를 통해 무엇을 얻고, 어떻게 자신을 개발해 나갈 것인가의 관점도 충분히 고려되어야 한다. 이는 기업의 성과가 단순히 조직의 이익에 국한되지 않고 직원 개개인의 성공적인 역량향상과 경력개발과 같은 직원 관점에서의 요소들로 보완되어야 함을 의미한다. 조직과 직원 관점을 아우르는 궁극적 성과향상이라는 것이 바로 전략적 인적자원관리의 뒤를 이을 Post-SHRM이 될 것이다.